Нетрадиционный подход: Как работает метод гибкого управления бизнесом

Зачем компании agile group

Вы когда-нибудь слышали о методологии гибкой разработки? Скорее всего, нет. Однако этот термин хорошо известен разработчикам софта. Зачем он вам, если вы вообще IT не занимаетесь? Поверьте, метод, при котором сотрудники объединяются в небольшие многофункциональные группы с целью создания, тестирования и развития продукта, может очень вам пригодиться. И в корпоративном бизнесе, и в частном предпринимательстве.

Полезный опыт и его уроки

Внедрение «гибких групп» дает повышение продуктивности команды, быстрое продвижение на рынке, лучшее качество и снижение рисков, характерных для традиционного подхода к управлению бизнесом. Так можно ли научить весь персонал работать как «гибкая группа»? Конечно, да!

В условиях быстро меняющегося рынка и большого количества новых стартапов, конкурирующих с предприятиями, важно понимать, где можно применять мультидисциплинарные «гибкие группы», а где — не стоит. Если вы запускаете одновременно десятки «гибких групп», то это не значит, что на остальной персонал можно махнуть рукой: результатом будет столкновение операционных и инновационных команд, то есть «гибкие команды» столкнутся с неповоротливой бюрократией, поэтому

лидеры бизнесов должны построить работу так, чтобы деятельность «гибкой команды» поддерживала «традиционная» часть сотрудников.

Как это работает

«Гибкая команда» лучше всего подходит там, где нужны инновации. Когда она должна решить сложную проблему, она разбивает ее на модули и ищет лучшие решения для каждого из этапов, тестирует результаты, анализирует фидбеки и создает гармоничное целое. Команда больше ориентируется не на план, а на адаптации к изменениям, на рост, доходность и лояльность клиентов, а не на количество произведенного продукта или услуги. Лучше всего «гибкие команды» показали себя в сфере разработки программного обеспечения, но также этот метод может удачно применяться и в маркетинге, и в HR. А вот в в закупках, бухгалтерии и обслуживании производственных систем, где нужно строго придерживаться планов, гибкая методология дает слабые результаты.

«Гибкие команды» отличает большая степень саморегуляции: лидер команды говорит остальным где нужна инновация, но не указывает, как именно действовать.

Структура команды такова: лидер, определяющий направление, «ответственный», отвечающий за результаты, фасилитатор, поддерживающий дух активной вовлеченности остальных членов команды — исполнителей.

Принцип работы внутри следующий: члены команды тесно работают с пользователями продукта или услуги. Такое взаимодействие приводит к быстрым результатам. Лидер занимается разработкой стратегии на долгую перспективу, установкой приоритетов и обозначением целей организации.

Пример Bosch. С 2015 года данная компания работает по смешанной методологии, то есть сотрудники в ней поделены на группы с пирамидальной иерархией и «гибкие». Интересно, что с каждым годом количество количество «гибких групп» росло. И к 2018 году их принципы внедрены почти в каждую сферу работы компании, как результат, скорость процессов и эффективность взаимодействия подразделений значительно повысилась. Опыт Bosch показывает и то, как применять гибкую методологию без ущерба для предприятия, ведь лидеры не знают заранее насколько эффективными будут эти команды, сколько их нужно и так далее. Поэтому сначала «запускается первая волна» команд, собираются их результаты, анализируется деятельность, а потом можно либо поставить этот процесс «на паузу», чтобы правильнее его продолжить, либо внедряется следующая «волна» групп.

Состав команды

Обычно в состав команды входят эксперты трех направлений: по работе с клиентами, процессам производства и по технологиям.

Задача первых сделать так, чтобы клиент был доволен продуктом или услугой, поэтому они умеют представить все сильные стороны продукта и упрощают любые действия для клиента, вплоть до способов оплаты. Вторые предлагают бизнес-решения, которые нужны для удовлетворения клиента: например, совершенствует контроль, чтобы сократить время в очереди. Третьи разрабатывают технологии для внедрения бизнес-решений: например, создают приложения для эффективного контроля и тем самым поддерживает первую и вторую группу экспертов из своей команды.

Сразу или частями

Есть примеры, когда компании одним махом переводили старую систему управления на гибкую. Увольнялись почти все люди, набирались новые, но и те должны были на лету учиться новым профессиям и перестраивать свои установки. Риск того, что метод не сработает есть и он немаленький. Поэтому лучше действовать поэтапно. Как узнать, что «гибкая команда» готова к началу работы?

Команда готова, когда:

  • сфокусирована на главной задаче,
  • обозначена ее ответственность за конкретные результаты,
  • ей дана достаточная автономия в работе,
  • уверена в ценности гибкой методологии,
  • близко сотрудничает с пользователями/клиентами,
  • может быстро создавать прототипы и получать отзывы о тестировании,
  • имеет поддержку руководства, которое берет на себя устранение «тормозящих факторов».

Источник: hbr.org

Узнать больше о ценности и важности разнообразия (diversity) и его влияния на эффективность бизнеса вы сможете при Business Wisdom Summit, который состоится в Киеве 27-28 сентября по адресу: концерт-холл «Атлас», ул. Сечевых Стрельцов, 37-41.

— Читайте также: She Exports: Як будувати конкурентоспроможний бізнес в цифрову епоху

Мы в Facebook