Йос де Блок: «Сегодня лидеры должны концентрироваться на том, чтобы больше слушать других, а не доносить свои месседжи»

Эксклюзивное интервью с руководителем компании Buurtzorg

На прошлой неделе в Киеве побывал человек-легенда Йос де Блок, руководитель компании Buurtzorg – настоящей «бирюзовой» организации*, о которой в своей книге «Открывая организации будущего» писал Фредерик Лалу. Buurtzorg — это частная патронажная служба в Нидерландах, основанная Йосом де Блоком и командой из 7 медсестер в 2006 году в противовес неэффективной государственной системе ухода за больными и престарелыми. Изначально в организации не было иерархической структуры, и сейчас весь коллектив имеет всю полноту власти принятия решений относительно своей деятельности. Об эффективности организации говорят сами цифры: более 10 000 тысяч сотрудников в 35 странах мира, 95% их вовлеченности, годовой оборот в более, чем €300 млн, и ни единой жалобы за одиннадцать лет работы. Благодаря U-Integral у нас появилась уникальная возможность поговорить с Йосом о разнице между «мужским» и «женским» лидерством, о его открытиях, сделанных за 11 лет существования его организации, а также о том, какие качества необходимы лидерам будущего.

Йос, как вы считаете, что влияет на принадлежность человека к типу лидеров будущего, лидеров «бирюзовых» организаций? Только лишь качества самого человека, его образование и мировоззрение или также и общество, в котором он живет?

Интересный вопрос, мне кажется, что в первую очередь влияние оказывает твое личное развитие, твои ценности и способ мышления. Также важно твое поведение. Если ты человек, который привык доминировать, не умеет прислушиваться к мнению других людей, тебе будет сложно сложно построить «бирюзовую» организацию. В большинстве своем современные менеджеры концентрируются на том, чтобы донести людям свой месседжи, но сегодня  лидеры должны больше слушать других.

Как много вы встречали таких лидеров в своей жизни?

Я никогда не рассматриваю людей с точки зрения, к какому типу лидеров они принадлежат. Мне кажется, само слово «бирюзовый» не должно определять людей, это просто термин для теории. Но думаю, что большинство людей вполне могут быть такими лидерами. Отмечу, что в последние годы среди таких людей я встречал больше именно женщин-лидеров. В моей компании 97% сотрудников — это именно женщины.

А вы считаете, между женским и мужским лидерством есть разница?

Да, определенно. Представляя себе «женский» тип лидерства, я вижу человека, сфокусированного на долгосрочных перспективах, на выстраивании отношений. «Мужской» же тип лидерства — это больше про достижение краткосрочных целей, про собственное эго. В Нидерландах я замечаю такую тенденцию: женщины, занимающие лидерские позиции, иногда выбирают второй тип. Я считаю, что хорошо бы сочетать в себе и «мужской», и «женский» типы лидерства и следить за тем, что происходит в обществе. В сотрудницах нашей организации мне нравится то, что они не зацикливаются на том, что они могут привнести в компанию, они думают о том, чем они могут быть полезны обществу.

Расскажите, каким образом вы проводите собеседования и нанимаете новых сотрудников.

Все начинается с того, что какой-то из команд медсестер нужен сотрудник, они сами решают, кто им станет. Иногда они уже знают, кого возьмут на работу, а если подходящей кандидатуры нет, то проводят открытые собеседования. Ключевыми критериями в принятии решений являются навыки человека, его личность и гибкость. Если у них возникают сомнения, они назначают еще одно собеседование с привлечением большего количества сотрудников. Важно, чтобы все члены одной команды одобрили кандидатуру нового сотрудника.

Как распределены роли и задачи среди ваших сотрудников?

У всех есть одна роль — это медсестра. Затем есть менторы, которые обучают молодых медсестер; контролеры, которые занимаются регулированием финансовых вопросов; коучи; а также те, кто проводят собрания. Но нужно понимать, что эта система гибкая, и каждая медсестра может пробовать себя в новой роли. Все медсестры работают в командах, у каждой из которых есть свой компас: на основе базы данных они отслеживают то, как взаимодействуют с пациентами, какова финансовая ситуация, как они сотрудничают друг с другом. Например, данные касательно того, насколько пациенты довольны работой медсестер, мы получаем исходя из их анкетирования, которое мы проводим, если человек отказывается от наших услуг.

Ваша организация представлена сегодня в паре десятков стран…

На данный момент мы сотрудничаем с 35 странами. Но пока еще не во всех представлены, с некоторыми мы на стадии подготовки.

Насколько сложно выстраивать коммуникацию с представителями разных культур и стран?

Не особо. Ведь запрос идет от самих людей, мы сами ничего не навязываем. Они узнают о нашей организации, связываются с нами и просят им помочь. Случаются неприятные ситуации, когда люди обращаются к нам за помощью, получают знания, а потом основывают собственные организации. Но я готов нести эти риски.

За эти 11 лет вы замечаете, насколько эволюционировала ваша компания? Какие новые открытия вы сделали для себя?

Я бы сказал, что мы развиваемся довольно размеренно. Наверное, какие-то первые определенные выводы я сделал для себя во время празднования пятилетия компании. Когда я увидел всех наших сотрудников, я почувствовал неимоверную гордость от того, что все эти люди приняли решение работать с нами. За эти годы о нашей организации телевидение сняло несколько сюжетов, и интересно было наблюдать за реакцией журналистов, которые не верили в то, что такие компании существуют и у нас нет никакого пиар-департамента, который бы им запрещал что-то снимать. За время нашей работы мы не потратили ни единого евро на маркетинг.

Если же говорить о том, что впечатлило больше всего лично меня за все эти годы, то это письма наших пациентов. Несколько лет назад я получил письмо на электронную почту от матери молодой женщины, которая умерла от рака. Ей было 32 или 33 года. У нее был рак груди, большую часть жизнь она прожила в Амстердаме, но свои последние месяцы жизни решила провести с семьей в своем родном городе. Ей был необходим уход, и одна из наших команд медсестер помогали ей в этом. То письмо, которое прислала ее мать, было надиктовано самой девушкой. Она писала: «Я хочу, чтобы вы знали, какое чудо вы делаете для других людей. Я бы никогда не могла подумать, что в последние месяцы своей жизни встречу трех новых подруг. Они возили меня в места моего детства, они сделали все, чтобы свои последние дни я провела наилучшим образом. Я не могу больше печатать сама, это письмо пишет моя мама». И ее мать прислала мне его на следующий же день после смерти дочери. Когда я читал его, я плакал. И что я хочу сказать, имея опыт работ медбратом, я сам сталкивался с тем, что действовать нужно только по протоколу — ни шагу влево или вправо. Но в нашей организации мы считаем, что нужно делать для своего пациента то, во что ты веришь искренне всем своим сердцем. Наша работа — это не про какие-то технические медицинские услуги. Она про отношения между людьми в первую очередь. Знаете, люди часто меня спрашивают: что вы думаете об успехе своей организации? Но я об этом даже не задумываюсь, наша задача — помочь как можно большему количеству людей.

Я замечаю, что сегодня подход к уходу за пациентом у людей меняется. Это уже не про смену подгузников, это про отношения. К нам сейчас приходят много молодых медсестер, кстати, а когда мы только начинали, средний возраст наших сотрудников был 45-50 лет, у которых были еще свежи воспоминании о системе здравоохранения Голландии в 1980-х. Каждый год мы проводим пятидневную конференцию для компании, и я заметил, что, действительно, к нам сейчас пришло новое поколение сотрудников, которые с удовольствием обучают старшее поколение медсестер пользоваться гаджетами и достижениями технологий. За этим очень приятно наблюдать. И должен сказать, что автономия очень важна для медсестер — это позволяет им проявлять свою креативность, воплощать новые идеи и создает ощущение того, что они могут делать те вещи, которые хотят. И с моей точки зрения как руководителя, различные протоколы, уставы, правила могут только мешать. Но, конечно, нужно наметить общий план действий, как ваша организация будет работать сообща.

Я верю в то, что ничто и никто не идеален, и всегда и во всем можно найти какой-то изъян. Какие изъяны вы видите в своей организации?

Хм, никогда не думал об этом. Я стараюсь фокусироваться на позитивных результатах, а не на проблемах. Если есть какие-то трудности, мы собираемся, обсуждаем и решаем задачи. В этом мы хороши. Но, к примеру, мы поняли, что у наших сотрудников возникают проблемы с work/life балансом. Наши медсестры чувствуют огромную ответственность перед своими пациентами, и иногда работа у них выходит на первый план. На празднование пятилетнего юбилея мы пригласили не только всех наших сотрудниц, но их мужей. И вот когда я говорил тост, я сказал, что горжусь, что они поддерживают своих жен. В ответ я услышал: «Наших жен? Мы думали, что женаты на вас!» (Смеется). 

Так что через какое-то время мы начали практиковать то, что я называют «бонус для восстановления отношений». Каждая медсестра в конце года получает премию и она может использовать ее по своему усмотрению. Помню, как на Рождество в 2009 году я получил десятки фотографий счастливых сотрудниц с их мужьями из Греции, Португалии, Испании с подписями «Мой муж все еще со мной и он счастлив». (Смеется). 

В феврале у меня случился сердечный приступ. Естественно, я стал больше заботиться о себе, я начал практиковать медитацию, йогу. И я решил поделиться своим опытом с сотрудниками, в этом плане я очень открыт. На прошлой конференции, которая состоялась в апреле 2017 года, я проводил воркшоп по йоге, медитации, и мы обучали наших медсестер технике японского массажа, чтобы они могли делать его для себя и своих коллег. И вот представьте, более 100 человек одновременно массировали спины друг другу. Знаете, иногда мы все ведем какие-то сложные переговоры, решаем непростые задачи, так почему бы не делать это во время массажа? Нужно находить время на отдых, расслабление и саморефлексию, задавать себе вопросы: а правильно ли я все делаю? Так мы сохраняем наше здоровье.

Я знаю, что создавая свою организацию, вы ни разу не составляли бизнес-план.

Да, это так.

Но есть ли у вас видение, как вы планируете развивать свою компанию в следующие несколько лет?

Не совсем. Как правило, я отвечаю на такие вопросы: не знаю, поживем-увидим. Конечно, у меня есть идеи, как мы можем развиваться. Моя главная стратегия — продолжать делать вещи правильно, чтобы люди развивались. Но рост для меня — это не цель. Я имею ввиду то, насколько здоровы и счастливы наши сотрудники, насколько хорошо они справляются со своими задачами. Наша бизнес-модель очень проста. Да, у нас есть доходы и расходы, и нужно держать баланс. И, конечно, важно находить новых «своих» сотрудников, для которых устойчивость является одной из ценностей.

А что бы вы порекомендовали тем бизнесменам, которые не развивают свой стиль менеджмента?

Мне кажется, главное — осмысленно подходить к тому, чем вы занимаетесь. Сейчас очень модно строить карьеру, получать МВА, все гонятся за результатами, KPI. Но нужно понимать, для чего вы это делаете? И действительно ли вы делаете в жизни то, что хотите? Кто вы и насколько привязаны к тому, что делаете? Какова ваша цель? Ведь окружающие вас люди все чувствуют. Ответы на эти вопросы могут дать многое и вам, и людям, с которыми вы работаете.

У меня до сих пор хранится книга по лидерству, которую мне дал мой бывший начальник. Там написаны четкие инструкции, как ты должен говорить, произносить слова, выглядеть, что делать. В общем, там идет речь о таких лидерах, как Черчилль. Но годы деятельности Черчилля совпали с войной, а когда война, ты должен выполнять задания четко по инструкциям. Я же приверженец того, что действовать нужно на опережение — «войну» нужно предотвращать.

По-вашему, возможно ли, чтобы сотрудник «бирюзового» типа лидерства работал в организации, которая на ступень или две ниже его по уровню развития?

Мне кажется, в любой организации ты можешь столкнуться и с хорошими, и с не слишком приятными обстоятельствами. Но исходя из своего опыта, мы увидели, что медсестры, которые уходят из нашей организации в другие места, спустя какое-то время возвращаются. Они так и говорят: «Мы попробовали, не сработало».

Беседовала Татьяна Касьян

Фото: U-Integral

* Первые «бирюзовые» организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Цели лидеров «бирюзовых» организаций: люди хотят быть эффективными и перестают боятся ошибок; главное для них — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.

— Читайте также: «Живые» организации: Три принципа построения компании будущего

Мы в Facebook