Христина Внук, комерційний директор Білоцерківського заводу залізобетонних конструкцій PoliBeton Energo, працює у виробничій сфері вже 19 років. Сьогодні у її підпорядкуванні шестеро людей, але в різні періоди вона керувала командами у кілька десятків співробітників. У галузі, де керівні ролі традиційно займають чоловіки, їй часто доводилось вирішувати не лише професійні завдання, а й здобувати авторитет та довіру. Сьогодні Христина Внук ділиться особистим досвідом про подолання стереотипів щодо жінок у галузях, які традиційно вважаються чоловічими.

У 2025 році в кожній третій українській компанії директоркою була жінка. Частка таких керівниць зростала навіть у традиційно «чоловічих» секторах — ІТ, аграрному бізнесі та будівництві. І ця тенденція триває. Та і жінки загалом активніше опановують професії, у яких раніше працювали виключно чоловіки: від операторок деревообробних і металорізальних верстатів до механіків та електриків. 

Водночас за даними опитування ГО «Нові українські наративи», приблизно 57 % жінок, які працюють у «чоловічих» сферах, стикаються з гендерною дискримінацією — від сексизму та «скляної стелі» до нижчої оплати за рівноцінну працю.

У «чоловічих» галузях — виробництві, будівництві, енергетиці — гендерні стереотипи часто присутні на рівні очікувань і неписаних правил. Йдеться про сталі уявлення щодо того, хто має ухвалювати рішення, як має виглядати керівник і який стиль управління вважається ефективним.

Досвід показує: в таких умовах найефективнішою відповіддю є послідовна управлінська практика. Саме завдяки результату і професіоналізму поступово змінюється сприйняття ролі жінки у так званих «чоловічих» галузях.

Упередження зникають завдяки результату

Мій перший великий управлінський виклик — це перезапуск комерційного напряму на виробничому підприємстві. Бізнес-модель допрацьовувалася, строки були жорсткими, а результат потрібно було показати якомога швидше.

Ми почали з глибокого занурення в бізнес-модель: хто наші топові клієнти, на чому заробляємо більше, як правильно будувати продажі. Зосередились на клієнтах, розширили пошук нових замовників і затребуваних продуктів, протестували різні підходи та відмовилися від того, що не працювало. 

Людям було складно прийняти нові підходи та вимоги. Та ми проговорили, навіщо потрібні зміни, чітко розподілили відповідальність і зосередилися на перших вимірюваних результатах.   Коли команда побачила, що новий підхід дає ефект, рівень спротиву суттєво зменшився. 

Паралельно потрібно було швидко показати хороший результат. У таких умовах стає очевидно: коли часу мало, головне — правильно визначити пріоритети і регулярно контролювати ключові показники, щоб не втрачати темп.

Саме тоді я особливо гостро відчула, як працюють стереотипи. Пам’ятаю з мого досвіду виробничу нараду, на якій запропонувала рішення для скорочення простою. Колега усміхнувся і сказав: «Тут усе трохи складніше, це не про організацію порядку, а про реальне виробництво». Підтекст був очевидний — ніби я не до кінця розумію специфіку. 

На той момент я вже кілька років працювала в цій сфері, і мене зачепило, що під сумнів поставили не ідею, а мою компетентність. У відповідь я коротко пояснила логіку змін і навела конкретні цифри — скільки часу ми втрачаємо і який фінансовий ефект можемо отримати після коригування. Запропонувала протестувати підхід протягом місяця. У результаті зміни впровадили, і після тестового періоду показники справді покращилися. 

Згодом той самий колега вже звертався до мене за порадою щодо оптимізації свого напряму. Ця ситуація підтвердила: упередження зникають не через конфлікт, а завдяки результату.

Не потрібно бути експертом у всьому

Один із найскладніших моментів у моїй кар’єрі — коли керівник критичного підрозділу раптово залишив компанію, не передавши справи. Я не була глибоко занурена в щоденну операційну роботу цього напряму, але потрібно було швидко взяти відповідальність за команду з кількох десятків людей і не допустити зупинки процесів. 

Співробітники були розгублені, частина людей сумнівалася, чи зможу я ефективно керувати підрозділом, який вважався «жорстким» і дуже операційним. У розмовах іноді відчувався підтекст, що тут потрібна «тверда рука».

Я не намагалася доводити щось на словах. Почала з коротких зустрічей із ключовими співробітниками, щоб зрозуміти реальні проблеми. Визначила кілька критичних процесів, які потрібно стабілізувати насамперед, домовилася про прозорі правила комунікації та регулярні синхронізації, чітко окреслила зони відповідальності. 

Міжнародні дослідження підтверджують: команди, де керівник відкрито говорить про реальний стан справ і підтримує людей, працюють у середньому на 20–30% продуктивніше і рідше втрачають ключових працівників. Я також обрала цей шлях і відверто сказала команді, що не знаю всіх деталей, але моя задача — забезпечити стабільність і підтримати їх у роботі. Ця чесність спрацювала краще, ніж спроба виглядати експертом у всьому. Через кілька місяців підрозділ працював стабільно, ми зберегли ключових людей і навіть покращили окремі процеси.  

Для мене це був важливий урок: керівник не має знати все до дрібниць, але має швидко розібратися в ситуації, розставити пріоритети та дати команді відчуття впевненості.

Що допомагає долати гендерні стереотипи? 

Не намагайтеся бути “зручними”. Передусім — не сумнівайтеся у своєму праві бути там, де ви є. Вам не потрібно доводити, що ви “достатньо сильні” для цієї сфери. Якщо ви обрали її — ви вже маєте внутрішній ресурс, щоб у ній зростати. Амбіція — це про бажання створювати більше, впливати, змінювати.

Друга цінність — професіоналізм як основа свободи. Знання, компетентність, системність здатні нівелювати будь-які стереотипи. Не намагайтеся переконувати голосніше — будьте глибшими. Інвестуйте в себе, вчіться, не бійтеся складних задач. Саме складні задачі формують репутацію. 

Третє — будуйте підтримуюче середовище з менторів, колег, однодумців. Ніхто не зростає у вакуумі. І коли ви станете сильнішими — обов’язково підтримуйте інших. Це створює культуру. 

І ще одне, дуже особисте: не втрачайте себе. Вам не потрібно ставати “жорсткішими за всіх”, щоб бути ефективними. Можна поєднувати силу й емпатію, твердість і людяність. Справжнє лідерство — це не копія чужого стилю, а чесність із собою. Кар’єра — це довгий шлях. І якщо на ньому буде внутрішня гідність, професійна сміливість і повага до себе — жодна “нежіноча” галузь не стане перешкодою.

Гендерні стереотипи не зникають миттєво. Але в організаціях, де рішення приймаються на основі показників, відповідальності й результату, вони поступово втрачають вплив. Кар’єра у виробничій сфері — це насамперед про управління ризиками, процесами та людьми. І коли критерії оцінки прозорі, стать перестає бути фактором.