Час інтуїтивного керування в умовах непередбачуваності минув: Анастасія Бортнік про особливості планування на другому році війни

Планувати потрібно, скільки б не тривала війна. Так вважає бізнес-консультант, професор Бізнес-школи КРОК, PhD Анастасія Бортнік. Але на другому році війни цей процес має певні нюанси. Які нові вимоги до планування? Які додаткові ризики закладати та як прописувати альтернативи рішення? Про це Анастасія розповіла Womo.

Питання репутаційних ризиків стосується не лише працедавців, а ще й співробітників

У перший рік війни горизонт планування скоротився втричі. Які прогнози, якщо війна триватиме до 2024 року?

Планувати потрібно, скільки б не тривала війна. Відмовлятись від цього не можна. Питання полягає в іншому – в стратегії, куди ми рухаємось. І головне, щоб власник та топ-менеджмент розуміли, де вони хочуть себе бачити за рік, максимум – два. План дій повинен бути при цьому гнучким та адаптивним до тих змін, які є об’єктивними в умовах війни. Тому планування повинно бути поквартальне з зазначеними дедлайнами, щоб знати, які конкретні задачі плануємо виконати в цьому кварталі, хто відповідальний, які показники результативності плануємо досягнути, аналізувати, встигаємо чи не встигаємо, які ресурси є на сьогодні.

Релокація є вагомою складовою планування на другому році війни?

Не вагомою, але важливою. Релокація залежить від виду бізнесу та сфери діяльності. Є виробництва з дуже великим та важким обладнанням, тому варто враховувати  всі чинники та розраховувати доцільність і рентабельність повної або часткової релокації. Наприклад, у поліграфії, лише одна лінія коштує 800 тисяч євро, обладнання є важким та складається з багатьох компонентів. Його релокувати його складно і дорого, тому власник може прийняти рішення залишити потужності на місці. У багатьох позаду вже є одна релокація у перші півроку війни. Крім цього, є питання і з кадрами, бо, навіть перевізши обладнання до Західної України, на новому місці не було фахівців. Гострим є питання окупності. Наприклад, релокація клініки також є дуже важкою: КТ, МРТ є тяжким обладнанням. І чи буде на Західній Україні чи у іншій країні стільки пацієнтів, щоб окупити ці витрати. Тому багато хто, оцінивши та підрахувавши, або залишився на місці, або, врахувавши митні витрати та податки, виїхали за кордон, де медичні послуги значно дорожче, ніж в Україні.

На репутаційні ризики є сенс зараз закладати більше кошти під час планування?

Репутаційний ризик є завжди. Вскочити в халепу можна дуже швидко, а відмиватись доведеться роками. І тут постає світоглядне питання. Всі знають: риба гниє з голови. Чи розуміють власники, що по репутації бренду завдано нищівного удару? Чи хочуть власники компанії та фахівці відбілюватись, витрачаючи на це кошти? Чи готові вони усвідомити ці ризики, працювати над відновленням довіри до себе, до бренду? Власники можуть взагалі не вважати, що припустились репутаційних помилок, бо в них є купа інших, більш важливих, бізнесів. Якщо у власника цінністю є лише гроші, а не люди, то про яке відновлення позитивного ставлення до бренду чи керівництва йдеться? Значно простіше сформувати нову команду і через певне покращення умов праці відновити репутацію. Можна почути: «Нові працівники створять продукт, який користується попитом у лояльних клієнтів. І, якщо комусь не подобається працювати в моїй компанії, бо я не підтримав у перші місяці війни, то нічого страшного – знайду нових». Якщо власника все влаштовує, то навіщо йому витрачати кошти на відбілювання? Якщо топи чи засновники вирішать перебити негативну хвилю, то доведеться переглядати цілі, стратегії, перебудовувати перш за все комунікації. впроваджувати стратегії корпоративної соціальної відповідальності та реалізовувати благодійні проєкти – інструментарій досить широкий.

Крім того, питання репутаційних ризиків стосується не лише працедавців, а ще й співробітників. Наприклад, люди втікали від війни, навіть не попереджаючи своє керівництво. Людей розшукували для того, щоб спочатку з’ясувати, що вони у безпеці. Але далі керівники почали повідомляти про дуже прикрі випадки поведінки з боку працівників. До 24 лютого 2022 року компанія навчала фахівців, вкладала кошти у їх професійне зростання, тому сподівалась на їх повернення на роботу – в різних регіонах. Деякі спочатку обіцяли повернутись, і компанія на них чекала, а потім вони адаптовувались за кордоном, працевлаштувались – і лише під тиском купи дзвінків зізнавались, що не повернуться в Україну. Дехто не хоче їхати, наприклад, з Києва до Західної України, куди релокувалось їх виробництво. І тоді підприємство вже на місці вимушено формувати нову  команду з нуля, або хантити фахівців, які готові змінити місце проживання. В будь-якому випадку, працівник фактично ошукав своє підприємство, бо багато хто не змінив фах, а використав знання, працюючи на конкурентів.

Сам навчився, дай навчитися своїм фахівцям

Чи є сенс закладати кошти на навчання під час планування? Бізнес-освіта вже адаптувалась та дає актуальні знання для роботи в умовах війни?

Сенс є, і не тільки сенс, але і спостерігається глобальний тренд на Long Life Learning.  Якщо говорити про більш досвідчених топ-менеджмент та засновників, то масовості щодо даного глобального тренду вчитись поки не спостерігається. Але більш молоде покоління засновників війна надихнула на навчання. Їх запит полягає у тому, що в умовах війни вони керують інтуїтивно, але хочуть більш систематизувати бізнес-процеси, структурувати знання щодо роботи в умовах стресу, особливості комунікацій при затяжній втомі колективу та нетворкінгу. І спостерігається підвищення попиту на навчання. Є скептично налаштовані бізнесмени, які вважають себе гуру та демонструють скепсис. І в таких я питаю: «А чому тоді у такого великого фахівця, як ви, є певна проблема, яка тривалий час не вирішується?». Є власники, які не готові прийняти зміни, — і відповідно розрахувати гнучкість, час та ресурси для адаптації. Переважно це стосується компаній з авторитарним стилем управління.

Багато власників самі навчаються, але забувають навчати персонал. Ті, хто поступово вибудував процес навчання, стали ближче до команди, бо занурились у внутрішні процеси. Хоча у всьому повинна бути міра, а не душити команди тотальним контролем на рівні мікроменеджменту. Інколи після навчання деякі дуже різко змінюють стилі управління – і це більше шкодить. Тут і власника кидає з однієї крайнощі до іншої, бо через проблеми з комунікацією він не здатен донести команді, що відбувається.
Після індивідуального коучингу власник — готовий, топ-менеджмент — готовий. Вони вже мають свою картинку світу, але команда про цю картинку нічого не знає. Рішення у топів вже у голові є, але треба побороти страхи, знайти серед купи рішень найкраще та почати діяти. Ти навчився, дай навчитися своїм фахівцям, щоб бути на одній хвилі.

Окрім  навчання команди, ще треба проводити командні, стратегічні сесії, які дають власнику можливість транслювати цілі, стратегії, бачення, коли команда включається в процес, бачить слабкі та сильні сторони, створює спільні задачі, рішення, визначається з реальними дедлайни, та залучає персонал до командної роботи. Тоді є і співвідповідальність під час реалізації стратегії та розподіл відповідальності – і жодного саботажу не буде. Самі все прийняли – тепер реалізовуємо. Щось не вийшло – самі припустились помилки ще на стадії обговорення. На стратегічні сесії також є дуже високий запит, бо вони дають можливість по-новому подивитись на бізнес, на процеси та принципи комунікації всередині команди, особливо під час невизначеності.

Чи варто закладати кошти на відновлення психологічного стану команд?

Робота із стресом є дуже важливим фактором в плануванні роботи з командами. Бізнес ще не видихнув після ковіду, як почалась війна. Є модель «SCARF» — універсальний інструмент для роботи з людьми. Основними елементами якої є — статус, впевненість у майбутньому, автономія, приналежність та справедливість.

Ця модель виступає сильним інструментом для покращення емоційного та соціального інтелекту. За допомогою даного інструменту можна навчитися як розуміти інших, як управляти і залучати до командної роботи.

Експорт повинен бути поступовим та проаналізованим кроком

Які питання є актуальними при плануванні в умовах скорочення внутрішнього ринку та хаотичного розширення зовнішнього?

Україна має шалену підтримку. На цій хвилі багато випадків, коли при релокації фахівців до різних країн чи нових регіонів в Україні, керівництво надавало можливості на місці шукати ринки збуту, але потім виникали проблеми з масштабуванням, аби виконати всі угоди. Експорт повинен бути поступовим та проаналізованим кроком. Бо ресурси, можливості, систему, законодавчу базу треба дослідити… Дуже важливо продавати продукт через цінності: ми продаємо бездоганну чистоту, а не просто засіб «А» чи «Б». Вихід на експорт передбачає головне: відповідь на запит. Ми вирішимо цю вашу проблему, тому наш товар буде для вас цінним. В умовах війни треба з брендом «Україна» бути дуже екологічним, бо ми не можемо припуститись репутаційних ризиків щодо бренду держави через не зовсім сумлінних виробників товарів та надавачів послуг.

Перехід з гуманітарної підтримки до повноцінного збуту можна прорахувати?

Так. Треба прописати оптимістичний та песимістичний сценарій прорахунку наших можливостей, ресурсів, канали логістики та комунікацій, хто наші партнери. Тут важливо реально оцінити власні потужності для виробництва та масштабування бізнесу. Також варто пропрацювати та розробити ціннісну пропозицію. Адже зараз, більше актуальним стають продажі через цінність. Хоча ми звикли продавати через біль. І на цій звичці продаємо і зараз, під час війни. проте, якщо ви хочете стати лідером ринку, то варто створювати “блакитні океани”, через креативні підходи та формуванні цінності продукту чи послуги.

При плануванні як врахувати більш жорсткі вимоги банків до видачі кредитів навіть для клієнтів з прекрасним кредитним рейтингом?

Не покладайтесь на нашу фінансову систему. Треба використовувати інші джерела — міжнародні гранти, залучення фондів, франчайзинг. Навіть у банківських програмах 5-7-9 стільки обмежень, що не варто на них розраховувати. Можна багато говорити про готовність держави підтримати компанії з прекрасним кредитним рейтингом, але зараз такі бренди можуть відкрити філії за кордоном, там отримувати дешеві кредити. І виникає питання: а що від такої компанії отримає наша держава?  Відверто кажучи, вже нічого!

Зараз більш детально прописуються ризики з новими клієнтами та постачальниками

Які додаткові складові при плануванні виникли через війну, яких не було у мирний час?

Наявність таких складових залежить від сфери діяльності. Зараз більш детально прописуються ризики з новими клієнтами, постачальниками, коли довіра тільки завойовується. Але ми дуже креативні у веденні бізнесу, тому під час командних сесій обговорюється креативне рішення по суті, яке виходить за прийняті рамки. Ми генеруємо дуже нестандартні ідеї, а не просто шукаємо заміну старому постачальнику. Наприклад, аграрії почали обговорювати мобільні елеватори. Багато компаній створили власний замкнутий цикл на виробництві. Багато рішень оновлюється, заміняється з огляду на глобальні тренди, на наші обмежені війною умови. І наш бізнес активно виходить за рамки мислення.

Чи набуває планування ознак багатоваріантної нашарованості?

Одного працюючого шаблону планування немає. Я  люблю модель Остервальдера, бо вона і систематизує бізнес, і дозволяє подивитись одразу на альтернативи. Дуже часто ми в моделі прописуємо, що в нас є. І, якщо відбувається форс-мажор, то швидко можна змінити чи адаптувати один фрагмент та вирішити кризову ситуацію. Це така канва чи схема, яка дозволяє візуалізувати бізнес. Саме тому і важливо планувати, бо, якщо відбудеться зміна в певному сегменті, у вас вже будуть альтернативні рішення. Якщо плану немає, то в кризовій ситуації його все одно доведеться створити та знайти альтернативи рішення. А це втрата часу, якого зараз не вистачає, бо все змінюється швидко. Хто на ринках швидко адаптувався? Ті, хто мали стратегію та план. А решта пішли з ринку, хоча до 24 лютого 2022 року почувались впевнено.

Дуже важливими у «Магії лідера» є чотири складові. Перша — віра в те, що все вийде. Адже саме на вірі лідера будуть відбуватись зміни у компанії. Друга – надія, яка може до вечора змінитись. А між вірою та надією повинен бути план, завдяки якому команда знає, що ми робимо, коли немає постачальника, виникли проблеми з логістикою тощо. Третя – енергія. Четверте- емпатія, щоб відчувати компанію та персонал.

Вірте у себе – і вам допоможуть не лише люди, але і Всесвіт!

Де жінкам брати лідерську енергію, бо, крім кар’єри, ми віддаємо сили ще родині, близьким, батькам? 

Це питання, яке найбільше поширене сьогодні.  Крім зовнішніх чинників, які точно не наповнюють енергією, а ми її витрачаємо, є ще і внутрішні. Жінка віддає свою енергію. в різних ролях — мами, дружини, доньки, керівника, друга тощо. Питання в тому, а де енергією ми можемо наповнюватись. Перш за все варто нагадати, що енергія — це глюкоза плюс кисень. І зараз йдеться не про солоденьке, але частково, чому  нам його хочеться, стає зрозумілим. Джерелами наповнення енергії — є фізичні вправи, спорт, танці, і саме в них, до речі, включається три типи енергії: фізична, емоційна та духовна. А також, звичайно, прогулянки на свіжому повітрі, в парку, навіть прибирання може слугувати гарним перезавантаженням, тому що це рух. Проте варто пам’ятати, що перш, ніж наповнюватись енергією, потрібно скинути негативну — а це також можуть бути танці, бокс, караоке, покричати в лісі, побити тарілки (бажано це зробити в спеціалізованих місцях). Ну і звичайно найвищим рівнем поповнення енергії — це є медитація. Тому кожен індивідуально може обрати заняття, яке йому до душі.

У 2022 році 51% ФОПів відкрили жінки. Як ви радите початківцям діяти зараз?

Якщо ваша ідея вам горить та болить, то ви знайдете фінанси! Є гранти, які підтримують нові бізнеси, програми фінансування проєктів жінок-початківців. Питання в тому, наскільки твоя ідея креативна та унікальна. Навіть з погляду соціальної цінності.. Наприклад, якщо ваш проєкт об’єднує сотні бабусь з будинків для стареньких для в’язання шкарпеток, то їх підтримають з багатьох причин: перша — бо це ручна праця, яка високо цінується у всьому світі, друга — додатковий заробіток саме для літніх одиноких людей, які перебувають у відповідних установах, третя — купа вдячних слів від людей з усіх куточків світу через соцмережі, листівки, зум та вайбер, що завжди сприяє розширенню кола спілкування поза шкарпетками, бо вони дають майстер-класи з в’язання тощо. Тому вірте у себе – і вам допоможуть не лише люди, але і Всесвіт!

Тетяна Марінова