Редактор WOMO.ua
Анекдоти про дурних, безвідповідальних, жадібних начальників вийшли з моди давним-давно, але сучасні опитування і дослідження впевнено кажуть: самі слова “начальник”, “керівник” не викликають у співробітників позитивних асоціацій.
“Дай людині владу, і ти дізнаєшся, хто вона” – цю фразу Наполеон Бонапарт сказав на початку XIX століття, явно не замислюючись, що через двісті років вона чудово опише корпоративну культуру нового тисячоліття. Рядові працівники у великих компаніях не схильні довіряти навіть своїм прямим керівникам, не кажучи вже про вищий менеджмент.
За словами Наталі Вербицької, HR-архітектора і консультанта, причин масової недовіри багато: починаючи з відчуття працівників, що менеджери думають тільки про себе та власне підвищення на кар’єрних сходах, до ігнорування прохань і невключеності в робочі процеси. Експертка з власного досвіду знає, що нерідкі випадки, коли лідерами в компаніях стають ті, хто красиво розповідає про свої успіхи, а не ті, хто грамотно керує командою. Про кроки до справжнього лідерства, особисту відповідальність і важливість прямої комунікації експертка розповіла нашим журналистам.
Статус не рівно довіра
Наталя Вербицька з 2008 року працює в сфері управління людським капіталом і надає консультаційні послуги з побудови команд, ефективного найму та compliance з трудовим законодавством. У списку компаній, що зверталися за її допомогою, – українські IT-гіганти, нафтопереробні заводи, фінтех-підприємства і страхові мережі. Різні галузі, різні принципи керування, різна кількість співробітників, але всі вони мали одну спільну рису – за досвідом Наталі, частина менеджерів деяких відділах були відірвані від своїх команд.
“Типова ситуація і типова проблема з моїй практики: менеджер має дедлайни, але ж необов’язково тягнути до дедлайну, правильно? Якщо команда вийде на потрібні показники швидше, ніж планується, такий менеджер отримає в гіршому випадку похвалу, в кращому – премію, – описує Наталя. – Як це бачить виконавець: за меншу одиницю часу я повинен виконати той самий обсяг роботи, без мотивації і без права на помилку, зате з великим шансом отримати негативний фідбек”.
Експертка бачила, як у винику подібного керування команда втрачає автономію, контроль і право робити свою роботу якісно, правильно, відповідально. Через це виникає недовіра, падає загальний KPI, хоч у звітах все виглядає чудово.
Рішення Наталі полягало у проведенні комплексної роботи і з керівниками, і з командами: по-перше, вона запропонувала до впровадження власну розробку – програму HR-ERP, де робітник бачить всю актуальну інформацію про свою роботу, переробки і реально зафіксований час на виконання завдань. По-друге, особиста комунікація з менеджерами через щотижневі мітинги і навчання ефективної комунікації. Це виявилося вирішальним кроком під час роботи Наталі в одній з провідних енергетичних компаній в Україні.
“Після впровадження HR-ERP керівництво компанії побачило, що менеджери стали більш ефективними в комунікації з командами, а конфліктів через нерозуміння правил мотиваційних програм зникли взагалі”, – каже Наталя.
Пряма комунікація як двигун змін
Особиста відповідальність керівника має кілька вимірів. Перший – готовність визнавати помилки публічно, не перекладаючи провину. Другий – передбачуваність. Люди довіряють тим, чиї реакції можна спрогнозувати, чиї цінності залишаються незмінними незалежно від тиску зверху. Якщо сьогодні керівник захищає співробітника перед топ-менеджментом, а завтра за аналогічної ситуації принижує його публічно, довіра руйнується назавжди. Останній вимір – відповідність слів і дій. Дослідження Edelman 2024 року показує, що керівники в 2,5 рази частіше довіряють своєму CEO, ніж рядові співробітники. Цей розрив виникає саме через невідповідність: коли менеджмент говорить про прозорість, але приховує критичну інформацію; коли закликає до балансу роботи та життя, але звертається за терміновими задачами у вихідний.
Навчальні курси й тренинги Наталі допомагають керівникам досягти послідовності у своїх діях через прості запитання і нескладний аналіз: перш ніж шукати винних, спитати себе, де виник пробіл в комунікації.
“Допомагає встановлення особистих принципів – як у житті, принципів, які ви ніколи не порушуватимете. Обіцяли дати зворотний зв’язок – дайте його вчасно, навіть якщо доведеться затриматися, а ваші підлеглі підуть з роботи у свій час. Якщо сказали, що двері вашого кабінету завжди відкриті – не зустрічайте того, хто постукав, лайкою за помилку”, – ділиться експертка.
Наталя додає, що емоційний клімат у команді також залежить від менеджера. Будь-які робочі конфлікти можуть бути розв’язані, і програми Наталі якраз допомагають керівникам не потрапити в управлінський глухий кут у разі виникнення проблем.
Системи, які переживають своїх творців
Наталя сформулювала свій підхід до керування командами через простий тест: лідер будує системи, які переживають його самого. Особисті імперії, де все тримається на одній людині, давно віджили своє. Куди важливіше створити інфраструктуру, яка продовжує працювати й адаптуватися навіть після того, як її творець пішов далі.
“У практиці було багато випадків, коли компанія купувала дороге HR-ПЗ і нічого не змінювала, бо вона намагалася автоматизувати те, що й так не працювало за визначенням, – каже Наталя. – Досвід показує, що програми й фреймворки мого авторства можливо впровадити у компанії з різними сферами діяльності. Зараз я працюю з американськими підприємствами в якості бухгалтера, але в Україні досі працюють за методиками мого авторства”.
Кроки до лідерства
Наталя Вербицька має всі формальні атрибути успішного керівника: вражаючу назву посади, повноваження, визнання в індустрії – за її розробки вона була нагороджена двома золотими медалями від Торгово-промислової палати України й Орденом «Лідер економіки України» від Міжнародного економічного рейтингу «Ліга кращих». У 2022 році Наталя здобула премію Ukrainian Business Award у номінації “Видатний експерт” у сфері управління персоналом і соціального розвитку організацій. На питання, чи зроблять всі ті ж самі атрибути звичайну людину справжнім лідером, вона відповідає впевненим “ні”.
“Можна сперечатися, чи народжуються лідерами, чи ними стають, – розважає вона. – Зі свого досвіду можу сказати так: якщо професійний шлях довів тебе до керівної посади, можна навчитися обіймати її з гідністю. Кількість підлеглих, висока зарплата не дають довіри людей автоматично, а це насправді все, для чого вас і призначили на цю роль”.