Оксана Хромова
Кар’єрні історії жінок у tech рідко виглядають прямими й передбачуваними. За ними стоять роки управлінських рішень, відповідальності, внутрішніх сумнівів і постійного пошуку балансу в середовищі, яке досі не завжди дружнє до жінок.
Ірина Петрик — Chief of Staff однієї з найбільших туристичних платформ. Понад 11 років вона працює у міжнародній компанії з українським корінням, п’ять з яких — у топменеджменті. Зовні цей шлях може здаватися послідовним і логічним. Однак за ним стоять роки високої включеності, управлінських ризиків і необхідності постійно тримати баланс між ефективністю для бізнесу та збереженням себе. Саме цей досвід і став основою експертних спостережень, якими Ірина ділиться далі.
Вигорання не уникнути
У керівних ролях, особливо у tech-середовищі з високою швидкістю змін, вигорання є майже неминучим, особливо для емпатичних керівниць. Основний виклик полягає не в тому, щоб повністю його уникнути, а в тому, щоб вчасно розпізнати й «загасити пожежу», не довівши ситуацію до критичної точки — ані для бізнесу, ані для особистості. Через власні проби й помилки з часом сформувалася проста формула балансу, яка працює на практиці: делегування плюс усвідомлений час для себе.
Делегування
У travel-tech бізнесі робочі ритми змінюються хвилями. Високі сезони приносять пікові навантаження й постійний тиск. Тоді як спокійніші періоди дозволяють тестувати нові управлінські інструменти та впроваджувати операційні покращення. В обох випадках вирішальним чинником залишається команда.
Можливість покластися на людей, які підстрахують, подивляться на ситуацію з боку й дадуть конструктивну другу думку, формує середовище довіри та підтримки. Саме вона допомагає не «потонути» в задачах у моменти, коли навантаження зашкалює. До того ж дає можливість зберігати здорову дистанцію між роллю керівниці та власними ресурсами.
Час на себе
Найбільша пастка цього пункту полягає в тому, щоб знайти цей час у реальності. Проте саме він стає критично важливим. Час для себе — це не втеча від відповідальності, а можливість рефлексувати. Зрозуміти, що наповнює, а що виснажує, які завдання дають енергію, а які лише забирають ресурс.
Для формування «особистого маршруту» важливо знати себе: де варто зупинитися, де змінити напрям, а де повністю перепланувати подальший рух. Без цієї внутрішньої роботи кар’єрні рішення швидко перетворюються на автоматизм.
Саморозвиток як ресурс
Саме у просторі часу для себе з’являється можливість для справжнього саморозвитку як джерела енергії. Спілкування з близькими, спорт, подорожі, повноцінний сон формують базу, без якої складно залишатися ефективною керівницею.
Окремим напрямом наповнення стало вивчення мов із подальшим використанням їх у професійному середовищі. Робота в міжнародній компанії вимагає глибокого занурення в управлінські, адміністративні та регуляторні аспекти різних країн, і можливість працювати з цими темами мовою оригіналу значно розширює професійні горизонти. Українська, словацька, польська, англійська та постійна робота над німецькою — це не просто навички, а інструмент управлінської гнучкості.
Менторство як частина саморозвитку
Менторство тісно пов’язане із саморозвитком, адже допомога іншим часто відкриває нові ресурси в собі. На ранніх етапах кар’єри менторство може бути неформальним. Воно відбувається через спілкування з більш досвідченими колегами, які допомагають осмислювати кризові ситуації, точки росту та управлінські принципи.
Згодом приходить і готовність ділитися власним досвідом. Менторство тімлідів і керівників підрозділів стає частиною щоденної управлінської роботи. Воно відбувається через обговорення організації проєктів, підходів до менеджменту, складних робочих ситуацій і логіки ухвалення рішень. Це двосторонній процес, у якому важливо бути на одній ментальній хвилі з командою та постійно вчитися довіряти, делегувати, давати конструктивний зворотний зв’язок.
Менторство як рятівне коло в морі гендерних бар’єрів
Роль менторства в українському суспільстві досі залишається недооціненою, хоча для жінок у tech воно часто стає рятівним колом. Баланс для жінок в українському бізнесі — це не трендове слово, а реальна необхідність. Адже тиск поєднання кар’єри, сім’ї та суспільних очікувань нікуди не зник. До цього додаються упередження щодо керівних ролей і гендерний розрив в оплаті праці, який може сягати 20%.
Досвід інших країн показує, що ці бар’єри долаються через системні рішення. Ісландія демонструє мінімальний розрив в оплаті праці та високу частку жінок на топ-посадах завдяки чітким законам про рівність. Нова Зеландія підтримує жінок через оплачувані батьківські відпустки для обох статей. А Швеція — через гнучкі графіки та доступну систему догляду за дітьми.
В Україні ж ключ до змін — це змінити підхід до наймання: ігнорувати стать, вік чи інші стереотипи, а шукати тих, хто горить ідеєю та поділяє цінності компанії. Наймати людей середнього віку, керівників 60+ і створювати part-time позиції для мам. Усе це працює, бо пристрасть до роботи та спільні цілі важливіші за будь-які упередження. І тішить, що у tickets.ua нам вдається ламати вищезгадані барʼєри. У нас на керівних посадах працюють багато жінок, адже ми звертаємо увагу на скіли та цінності, а не на стать. Стереотипи щодо гендеру чи віку звужують перспективу, закриваючи доступ до талановитих кадрів, які можуть збагатити команду. Якщо людина хоче працювати і горить проєктами, то немає бути жодних бар’єрів.