«Мы не друзья, но я сделаю для нее все». Два руководителя компаний объясняют силу налаживания связей

Два руководителя технологических компаний,  Дженнифер Техада из PagerDuty и Ивонн Вассенаар из Puppet, говорят, что налаживание связей — это один из факторов, позволяющих привлечь больше женщин на руководящие должности в компаниях.

Дженнифер Техада говорит, что ей не нравится знакомиться. Ивонн Вассенаар говорит, что считала, что у нее нет времени на неформальные встречи за выпивкой и прогулками. Тем не менее обе женщины говорят, что своим профессиональным успехом они в той или иной степени обязаны нетворкингу. Так, Техада, председатель и генеральный директор технологической платформы PagerDuty, порекомендовала Вассенаар на должность генерального директора компании Puppet, которая помогает корпорациям управлять и автоматизировать их ИТ-инфраструктуру. Обе женщины руководили ростом своих компаний: Техада вывела PagerDuty на биржу в 2019 году, и с момента IPO выручка выросла на 80%. Компания Puppet под руководством Вассенаар находится на пути к достижению годового дохода в 100 миллионов долларов.

Техада, которая ранее занимала должность генерального директора и президента Keynote Systems, и Вассенаар, которая работала генеральным директором Airware и ИТ-директором New Relic, познакомились на технологической конференции и наладили профессиональное общение, которое, по их словам, показывает, насколько важны социальные связи для женщин и людей с другим цветом кожи. В беседе с Fast Company они рассказали о своем пути к успеху, о роли наставников, спонсоров и хороших контактов в бизнесе.

FC: Дженнифер, как вы получили свою первую должность генерального директора в Keynote Systems?

ДТ: Моя карьера довольно нестандартна среди людей, возглавляющих компании в сфере технологий. Я начинала в Procter & Gamble в отделе брендов, продаж и маркетинга. Со временем я узнала много нового о логистическе и в конце 90-х годов оказалась в компании по автоматизации логистически. Я пришла в технологию как маркетолог, а не как человек, занимающийся технологиями. Примерно в 2010-2011 годах я работала на генерального директора Грега Кларка, который впоследствии стал генеральным директором Blue Coat и Symantec. Однажды Грег посадил меня за стол и сказал: «Знаешь, ты, по сути, управляешь компанией как руководитель № 2, но все заслуги достаются мне. И мне кажется, что ты должна быть генеральным директором«.

У меня был целый список причин, по которым я либо не была готова, либо не хотела быть генеральным директором в то время. У меня был маленький ребенок. У меня был муж, который тоже был руководителем и много путешествовал. И я действительно чувствовала, что возможность делегировать некоторые вещи и не быть тем, на ком останавливается вся ответственность, была для меня подходящим вариантом. Кларк убедил меня в том, что руководство компанией позволяет вам устанавливать время работы и строить компанию и культуру в соответствии с тем, как вы лучше всего работаете. Он начал предлагать мою кандидатуру в качестве кандидата на должность генерального директора.

FC: Но это произошло не сразу.

ДТ: Первую должность генерального директора получить сложно, потому что никто не любит делать ставки на новичка, если на него не ссылаются. Мы не принимаем во внимание людей, которые раньше не выполняли какую-либо роль, даже если у них более чем достаточно квалификации, и, как женщины, мы часто не принимаем во внимание нашу собственную квалификацию. Когда вы думаете о разнице между наставником и спонсором, спонсор — это человек со связями, у которого есть влияние, и возможности сделает вас заметным кандидатом и будет выступать в вашу пользу.

FC: Ивонн, как вы получили должность генерального директора в Puppet?

ИВ: Мой путь не слишком отличался. Первая должность генерального директора была в стартапе, где я стала главным операционным директором, и через две недели они пришли ко мне и сказали: «Нет, ты должна быть генеральным директором». И у меня был длинный список причин, по которым это была плохая идея. У меня трое детей. Джон Чемберс (бывший генеральный директор) Cisco оказался в совете директоров, он сказал: «Вы более готовы, чем вы думаете, и я буду вашим помощником». Вам нужен кто-то, кто будет поддерживать вас, но вам нужна эта вера в себя. И отчасти нас сдерживает то, что не хватает ни того, ни другого.

Моя первая работа генерального директора была отличным опытом. Я пыталась понять, хочу ли я просто работать с советом директоров или взять на себя другую операционную роль. А потом Дженн прислала мне очень невинное сообщение. Она просто сказала: «Эй, есть действительно интересная компания, которая ищет генерального директора. И я в восторге от людей, которые занимаются подбором. Не могла бы ты поговорить с ними?» Она не сказала мне, что это была за компания. Она не сказала мне, что входит в совет директоров. Она просто сказала: «Я хотела бы познакомить тебя с этими людьми». Я, естественно, сказала «да», и это связано с тем, что я глубоко уважаю Дженн. Я ей доверяю.

FC: Дженнифер, что заставило вас обратиться к Ивонн по поводу должности генерального директора Puppet?

ДТ: Я помню, где я стояла, когда отправляла это сообщение. Я была на террасе на заднем дворе. Когда вы являетесь членом совета директоров, ответственным за смену руководства, вы чувствуете всю тяжесть ответственности за то, чтобы компания, за которую вы отвечаете, перешла из хороших рук в лучшие. Я хотела, чтобы в Puppet пришел человек с техническими знаниями, но с душой, который мог бы расширить видение, развить культуру и масштабировать компанию. Это трудно найти в одном человеке, но я видела, как Ивонн действительно наращивала потенциал, пройдя путь от крупной компании, будучи ИТ-директором в New Relic, а затем перейдя в такой быстрорастущий стартап. Но я не знал, согласится ли она на еще одну должность генерального директора.

FC: Когда вы порекомендовали Ивонн, было ли частью вашей мотивации убедиться, что в списке есть сильная женщина-кандидат?

ДТ: У меня слишком жесткий взгляд на окончательный список кандидатов, потому что я не думаю, что одного кандидата достаточно. Я думаю, что половина окончательного списка должна быть разнообразной и непредставленной, чтобы у разностороннего или непредставленного человека был хоть какой-то шанс быть выбранным.

FC: Ивонн, вы огорчены или озадачены тем, что мы все еще ведем эти разговоры о списках кандидатов, и что такие люди, как вы и Дженнифер, все еще должны говорить об этом?

ИВ: Разочарована? Да. В недоумении? Нет. У людей хорошие намерения, но мы не двигаемся вперед. Есть две проблемные области, которые бросаются мне в глаза, особенно когда мы говорим о ролях высокого уровня. Первая заключается в том, что вы должны быть подключены к нужным связям, без каких-либо кавычек. Большинство руководителей и советов директоров возглавляют белые мужчины, поэтому когда они собираются и проводят мозговой штурм о том, кто должен быть в списке кандидатов, они думают о тех, кого знают. Если в этой комнате нет других представителей, очень маловероятно, что вы получите разнообразие в этом списке. И даже если вы это сделаете, во всем процессе будет присутствовать неосознанная предвзятость. Возьмем, к примеру, меня. У меня 13-летние близнецы и 15-летняя дочь. Сразу возникает предположение о том, как много я хочу путешествовать. Я программировала на ассемблере, Паскале и начинала свою карьеру как инженер-программист. И все же люди подходили ко мне (когда я работала в New Relic) и говорили: «Ого, ИТ-директор, это действительно техническая работа. Как вы ее получили?» Это просто целый мир неосознанных стереотипов.

ДТ: Когда я настаиваю на сбалансированном составе, это означает, что процесс набора персонала займет больше времени. И я тот самый раздражающий лидер, который также говорит, что мы должны нанимать быстро, мы должны расти. Я ожидаю от своих руководителей, что они справятся с этим парадоксом. Это просто часть работы. Когда пару лет назад мы решили открыть еще одно представительство в Северной Америке, одним из трех главных критериев для нового офиса было создание доступа к карьере в технологической индустрии для непредставленных людей. В итоге мы открыли офис в Атланте, который имел огромный успех в бизнесе. В Атланте выпускается больше непредставленных инженеров, чем где-либо еще в Северной Америке. Вы можете диверсифицировать свои кадры и в то же время двигаться дальше и быстрее.

ИВ: Я хотела разнообразить свой совет директоров за счет цветного населения, особенно черных лидеров. Я посмотрела на свою собственную сеть, и у меня было не так много чернокожих лидеров, но у меня была пара. Я обратилась к ним, они познакомили меня с некоторыми людьми, которые познакомили меня с другими людьми, и внезапно появилась целая долина единорогов. Они пригласили меня, потому что у меня было истинное намерение действительно что-то изменить.

Иногда приходится сталкиваться с ограничивающими убеждениями. «Боже, может ли стать генеральным директором тот, кто никогда раньше не был им?» Ну, кто-то должен был сделать это в первый раз. В моем совете директоров из четырех членов, которых я добавила, трое никогда раньше не работали в совете директоров.

ДТ: Я считаю, что представительство в совете очень важно. Я знаю, что чернокожее сообщество в PagerDuty очень сильно чувствовало, что они хотят вдохновиться тем, что увидят черного человека в нашем совете директоров, имея кого-то, кто подает пример и кто заботится об этом сообществе как части своего руководства.

FC: Ивонн, как вы с Дженнифер впервые встретились?

ИВ: Это было в Сан-Франциско, на конференции Girls in Tech, и Дженн выступала передо мной. Одна из приятных вещей, когда ты выступаешь с докладами, заключается в том, что ты знакомишься с другими удивительными лидерами. Я могла написать Дженн и сказать: «Привет, Дженн, я собираю деньги. Ты знаешь такого-то и такого-то?» Она была человеком, который всегда перезванивал мне. И она могла связаться со мной и сказать: «Я связываюсь с этим человеком — ты его знаешь?» Такая реальная поддержка друг друга очень важна.

FC: Вы много говорили о силе создания деловых контактов, что для женщин и цветных людей может оказаться сложной задачей. Что Вы посоветуете профессионалам из недопредставленных групп или тем, кто просто очень не любит этим заниматься?

ИВ: Самый лучший совет, который я получила от одного из моих коллег-мужчин, был такой: нетворкинг — это часть вашей основной работы. Существует мнение, что нетворкинг должен происходить после работы и на выходных, а мне, матери-одиночке с тремя детьми, это довольно сложно. И мой коллега-мужчина посмотрел на меня и сказал: «Ивонн, ты обедаешь за своим столом. На вашем уровне часть вашей работы — это налаживание контактов. Это помогает тебе получать информацию, завязывать отношения с будущими талантами.» Я думаю, очень важно, чтобы мы дали себе разрешение, особенно в начале карьеры, понять, что нетворкинг — это не внеклассная работа, это часть вашей основной работы. И чем выше вы становитесь, тем больше вы должны делать.

ДТ:  Большую часть своей карьеры я плохо разбиралась в налаживании связей. На самом деле я долгое время игнорировал важность этого. Я не ценила этого, пока я не прожила в Австралии 12 лет и не вернулась в США, и никто никогда не слышал обо мне в Кремниевой долине. Если вы думаете о своей работе как о валюте, вы подходите к ней совсем иначе, чем если бы вы думали о ней как о неизбежном зле или о чем-то, что вам нужно сделать, чтобы продвинуться вперед. Другое дело, что, как и в любую другую форму валюты, вы должны инвестировать в нее, чтобы получить что-то из нее. Так что много времени я трачу на то, чтобы помогать другим.

ИВ: Мы с Дженн не близкие друзья; мы не тусуемся и не собираемся вместе со своими семьями. Но мы большие профессиональные друзья. Я всегда могу обратиться к ней за чем угодно, и она поможет мне, и я сделаю то же самое. Большинство людей считают, что, знаете ли, женщины поддерживают личные связи, и мы должны делать прически вместе. Это не так. Мы с Дженн общаемся профессионально — я сделаю для нее все что угодно, и она сделает то же самое для меня.

 

Источник https://www.fastcompany.com