Недоработали: Два правила для руководителя, не уверенного в своей команде

Когда талант менеджера оказывается под угрозой

Представьте себе ситуацию: вы собираете новую идеальную команду талантливых сотрудников, но вам кажется, что парочка людей все-таки недорабатывают. Вы подумываете о том, чтобы их уволить или сделать им предупреждение, но считаете, что таким образом деморализуете остальную команду, которая решит, что судьба каждого отныне под угрозой. К тому же, вы не хотите показаться бесчувственным руководителем, который сходу решает наводить свои порядки, потому что вам важно, что бы команда симпатизировала вам. Но уж точно, в чем вы уверены, так это то, что если не предпринять каких-то действий, результативность команды упадет.

Знакомо? Согласитесь, такие опасения знакомы практически каждому менеджеру, когда вдруг, вместо того, чтобы сконцентрироваться на собственной эффективности, вам приходится контролировать эффективность всех вокруг. И вместо того, чтобы выстраивать отношения с одним или двумя коллегами, вы теперь задумываетесь, как относитесь ко всей команде. Да, это не просто. Но есть пара принципов, которые помогут вам преуспеть в этом деле.

Принцип 1.

Как руководитель вы должны помнить, что в первую очередь вы ответственны за компанию и достижения ею определенных целей. Соревнование за звание «лучшего менеджера» не должно входить в ваши приоритеты, как и желание облегчить жизнь команды.

Принцип 2.

Ваш успех зависит от успеха членов команды. Вы должны помогать им достигать индивидуальных и коллективных целей и чувствовать свою значимость для компании, но вы не можете делать работу за них. Если кто-то не справляется, вы должны найти того, кто справляется, в противном случае ваш успех окажется под угрозой.

Иными словами, вам нужно иметь доброе сердце и здравомыслящую голову на плечах. Вам необходимо определить главные цели для своей команды и роль каждого в их достижении. Но для этого нужно настроить команду на успех. А это значит, что вам придется научиться понимать индивидуальный стиль работы каждого, его способности, чувства и необходимые условия для того, чтобы каждый из них достиг своего успеха.

Вернемся к описанной выше ситуации-дилемме. Руководитель не должен давать слабину, потому что остальные сотрудники могут решить, что пока одни прохлаждаются, другим приходится вкалывать, и тоже захотят присоединиться к первым. Так что игнорирование проблемы — не выход. С другой стороны, не нужно делать поспешных выводов сгоряча, обвиняя людей в немотивированности. Взамен следует покопаться в причинах такого поведения, возможно, предыдущий руководитель не настаивал на высоких результатах или не обучал их должным образом, или не давал им необходимые инструменты.

Так что же делать?

Каждому менеджеру необходимо четко и ясно доносить своей команде, чего он или она от них ожидает. Как вариант можно заключить своеобразный «контракт» с командой, в котором вы пропишите цели каждого и необходимые условия для их достижения. Основываясь на этих требованиях, затем следует провести встречу тет-а-тет с теми, кто отстает в работе, чтобы узнать, что происходит. Чего им не хватает для выполнения своих задач? Как сам руководитель может помочь? Готовы ли они делать все необходимое шаг за шагом для достижения результатов? Вполне вероятно, что одни после такого разговора предложат свои услуги в другом более подходящем для них отделе, другие решат сменить место работы, а третьи примут вызов и попросят вас помочь им определить дальнейшие направления. Для третьих руководителю следует составить план действий и, возможно, график мероприятий, включая тренинги, работу с коучем, встречи по обсуждению результатов и т.д.

С теми же, кто не готов двигаться дальше, скорее всего, придется прощаться, заменять их новыми людьми или распределять обязанности между другими членами команды. Важно все делать максимально прозрачно и быстро — в течение нескольких дней или недель.

По материалам: hbr.org

— Читайте также: Не сгорая: Как топ-менеджеру сохранить мотивацию

Мы в Facebook