Стикаючись з невизначеністю, чоловіки реагують гнівом, а жінки — страхом. Страх зменшує ризик, гнів збільшує його. Інтерв’ю з Наталією Кривдою

Чому сучасним лідерам потрібно вміти «прозирати крізь системи» та приборкувати власне «его», чи можна ділити лідерство на жіноче та чоловіче, а ще — чи варто українським топ-менеджерам отримувати бізнес-освіту, в інтерв’ю WoMo розповіла академічна директорка платформи міжнародних програм House of Knowledge та Единбурзької бізнес-школи в Україні Наталія Кривда.

По які знання сьогодні приходять в Единбурзьку бізнес-школу українські керівники та управлінці? Яких знань та звичок їм зараз бракує? 

Единбурзька бізнес-школа пропонує британську модель освіти. У свою чергу, філософія  британської моделі будь-якої освіти — від початкової школи до магістерських програм — передбачає, що людина робить відповідальний вибір, сама вирішує розвиватися та вчитися. Ми називаємо це “м’яч на боці студента”. 

Я маю честь викладати курс ‘’Лідерство: теорія та практика” в межах програми МBА в кампусі в Києві і дуже цим пишаюся. Всього в світі відкрито 2 кампуси університету геріот-Ватт та 24 освітніх хаби, і це найбільша MBA-програма за кількістю діючих студентів, які її обрали, і за кількістю випускників у світі. 

Різні бізнес-школи пропонують в Україні цікаві програми. Але Единбурзьку бізнес-школу в Україні обирають люди з розумінням того, що потрібно багато працювати, багато читати, навчитися робити самостійні висновки. І одна із ключових навичок — це вміння формувати власний освітній універсум. Звучить пафосно, але це так і є. Аналізуючи себе, аналізуючи свій бізнес, аналізуючи лакуни, які існують в роботі команди, великої чи малої, керівник/лідер визначає, що вона/він хоче “прокачати”, в якому розвитку є потреба, який запит існує. Разом з моїми колегами в Единбурзькій бізнес-школі ми формуємо персональний трек – власний шлях навчання, аби професіонал отримав відповіді на свої запити, аналізуючи проблеми та намагаючись дати адекватну відповідь на них.

Навички, які сьогодні затребувані, як мені здається, — це точно критичне мислення, це точно вміння аналізувати великі обсяги інформації. В наших учбових матеріалах є термін, який мені здається дуже продуктивним — “прозирати крізь системи”. Не знаходитись в одній системі, рухаючись у визначених системах координат, а вміти поєднувати різні бізнес-сценарії, способи мислення, способи адаптації, різні способи руху в системі та вихід за її межі.

Ще одна навичка, яка мені здається дуже важливою, — це мудрість. Ми говоримо і про філософський термін, але робимо акцент саме на понятті бізнес-мудрості. Вона часто пов’язана з андрогінним розумінням світу.

Що у вашому розумінні сьогодні бізнес-мудрість?

Нам всім потрібні сенси. І суспільство, і бізнес переросли стадію, коли  топ-менеджмент великих компаній (а часто і власники бізнесу) працюють виключно в системі директорства-диктаторства, працюють в межах усталених схем та категорій. Всім потрібні свіжі рішення, адже світ змінюється надзвичайно, світ бурхливий. При чому світ всередині вас так само бурхливий, як і ззовні. І знайти адекватну відповідь на виклики, як зовнішні, так і внутрішні, надзвичайно важливо. Саме тут і виходить на авансцену та сама мудрість. Це вміння працювати з сенсами, смислами, це вміння відмовлятися від ситуаційного порядку денного заради стратегічних речей, це розвиток візіонерського ставлення до світу та свого бізнесу і власного сценарію життя.

І це про реальне життя кожної люди. Ми ухвалюємо рішення щодня. Шопенгауер, здається, сказав, що найстрашніше, що відбулося з людством за 2000 років — це свобода вибору. Топ-менеджер — людина, відповідальна за своє життя, за свою компанію, за свою команду, має діяти на основі усвідомленого вибору! Нам видається, що це класно, коли ти можеш обирати, розширювати зону свободи, але це породжує надзвичайне когнітивне і психологічне навантаження, адже ти весь час мусиш ухвалювати самостійні  рішення. І дуже часто цей вибір має здійснюватися, коли в тебе мало часу, недостатньо інформації, коли показники не відповідають дійсності, коли люди викривляють цю дійсність в силу різних причин. Тут і виступає, як мені здається, на перший план мудрість, вміння «витягувати сенси»!

Системна мудрість — це вміння дивитися крізь соціальні системи і знаходити шлях до їх розуміння та, головне, їх коректної інтерпретації. Мудрість розглядають як когнітивні, афективні та рефлексивні характеристики особистості, як експертну систему, що має справу з поведінкою і сенсом життя (Schmit et al., 2012).

Я правильно розумію, що люди, які мають запит на бізнес-мудрість, — це зрілі люди,  які пройшли вже не одну кризу, особистісну чи у компанії? З якими кризами до вас приходять студенти — більш особистісними чи тими, які зараз є в їх бізнесі?

Щодо першої частини питання. Коли ми говоримо про мудрість, ми маємо справу з відрефлексованим досвідом. Людина чи компанія, країна чи індустрія пройшли через кризу — і можна залишити на папері ці уроки, а можна з ними працювати, рефлексувати з цього досвіду і робити висновки. І це складна робота, тому що вимагає особистої залученості, особистісного втягнення топ-менеджера в цей процес, багатошарової особистої комунікації, спілкування та аналітики. Тільки таке усвідомлення уроків криз, прозирання крізь неоднозначний набутий досвід, розуміння, які уроки варто винести з кризи індустрії або компанії, роблять наш шлях ефективним.

Можна щоразу винаходити велосипед, а можна переосмислювати досвід інших компаній та країн. І, власне, навчання в бізнес-школах побудоване на тому, що студенти вивчають кейси, рефлексують над успіхами/провалами інших, аналізують методологію і техніки бізнес-моделей як відправну точку – відправну для власної самопобудови. Адже в хорошій бізнес-школі тобі не дають відповіді, тебе вчать ставити правильні запитання та дають інструментарій для того, аби ти сам міг ухвалити рішення. Ніхто не повинен чекати цю золоту пігулку, а дуже часто МВА сприймається як пігулка — “мене навчать правильним крокам”.

Хороша бізнес-освіта спрямована на осмислення складної реальності й інструментальне озброєння, виховання звички аналізувати відкриті виклики та обирати (або самостійно створювати) методики та інструменти, що будуть адекватними даній ситуації.

Програма МВА дає віяло інструментів та способів вирішення тієї чи іншої проблеми чи кризи. Тому майбутні студенти свідомо приходять по пошуки можливостей, широкий діапазон інструментів, залишаючи за собою право зрілого менеджера та лідера вибирати різні інструменти та формувати конкретні сценарії в різних ситуаціях.

Чим конкретно відрізняється ваша програма від інших програм?

Я буду зараз дуже обережна, говорячи про мої власні переконання. В Україні існує декілька сильних бізнес-шкіл. Більшість з них опирається на осмислення українського бізнес-досвіду, тому що досить довго існував запит на «власний шлях» — «ми будуємо молоду країну, у нас молодий бізнес, ми впевнені, що наш досвід дуже відрізняється від інших». І тому більшість українських бізнес-шкіл давно і якісно працюють в цьому напрямку, аби проаналізувати українські реалії та знайти відповіді на запит локального досвіду. 

Відмінність Единбурзької бізнес-школи (а ми єдина в країні повністю міжнародна програма навчання, що спирається на світовий міжнародний бізнес-досвід) — британська програма з міжнародним дипломом університету Геріот-Ватт. МВА програма спрямована на аналіз світового досвіду і його локалізацію. Звичайно, тут є як великі переваги, так і небезпеки. Про такі небезпеки часто запитують апліканти нашої бізнес-школи, ставлячи під сумнів працездатність міжнародних кейсів та підходів, цього міжнародного інструментарію, особливо фінансового чи маркетингового, в Україні. Чи нема у нас якогось особливого шляху чи особливих умов. І ці сумніви розвіюються протягом навчання. Так, все працює.

Якщо ми хочемо будувати чесний та прозорий бізнес, якщо ми керуємося принципами sustainability (сталості), якщо ми керуємося принципами гендерного балансу, якщо ми будуємо наш бізнес з точки зору збереження етичних норм, екологічних стандартів, то всі кейси, весь інструментарій, який обговорюється в межах міжнародної програми, працюють в України.

Якісне навчання — це спосіб побудови Європи в Україні.

У більшості бізнес-шкіл набір предметів приблизно один і той же або подібний, адже серйозна бізнес-освіта сповідує науковий підхід. Це пул знань, пов’язаний з економікою, фінансами (у нашому випадку це оновлені курси “Економіка для бізнесу” та “Прийняття фінансових рішень”). Це завжди пул предметів та знань, пов’язаних з проєктним менеджментом. Також стратегічне планування, Стратегічний маркетинг. І дуже важливий пул, пов’язаний з людьми: власне, всі топ-менеджери та власники потребують нових форматів комунікацій, нових способів роботи з людським капіталом, особливо в пост-ковідному світі, що змінився драматично і назавжди.

Відмінність програми Единбурзької бізнес-школи, я думаю, полягає в цьому світоглядному підході — етичне ведення бізнесу, сталість, гендерний баланс, культурні конструкції — це все «вшито» в кожний предмет. Є окремі модулі з етичного ведення бізнесу, а така заданість «прошита» і в курсі “Управління проєктами”, і в курсі, що стосується організаційної поведінки, і в курсі “Переговори”.

В курсі “Лідерство”, наприклад, який я маю задоволення читати та рекомендую всім, мова вже не йде про підлеглих, ми зі студентами працюємо над тим, що маємо перетворювати наших підлеглих на послідовників. Соціальні мережі навчили нас цьому терміну, але він має бути змістовно і функціонально розширений.

Послідовник — той, хто розділяє з лідером і командою спільні цінності, хто має власні і командні можливості, той, хто бачить в керівникові  лідера, що веде до спільного майбутнього, надихає, залучає до спільних рішень. Лідера формують вимогливі послідовники – критичні, активні, свідомі, що здатні до солідарних дій, але вміють приймати самостійні рішення.

Але саме лідер створює для послідовників можливості вчитися, професійно і особистісно розвиватися, рухатись до власних і командних цілей. Спільні успіхи досягаються спільними зусиллями, ми живемо в епоху постгероїчного лідерства. 

Хто такий послідовник? Чи це людина, яка є під вашим керівництвом? Як його визначити?

Думаю, що жоден лідер не буде успішним без послідовників. Якщо у лідера є тільки підлеглі, а не послідовники, то він менеджер (що також важливо). Але коли ми говоримо про стратегічне лідерство, ми працюємо зі спільним набором цінностей.

Послідовник — це той, хто розділяє цінності бізнесу, цінності спільного руху, який є досить відвертим та щирим стосовно свого лідера. Лідер готовий до зворотного зв’язку,  послідовник з повагою критикує лідера, адже зважена і різностороння критична оцінка, як і підтримка,  зможе зробити наше бізнес-спілкування ефективним. Послідовник бере на себе відповідальність за шлях, методи, рішення так само, як і лідер, тому що вони розділяють спільні цінності і цілі і мають разом імплементувати цю стратегію.

Звичайно, ідея послідовництва по-різному функціонує на різних ієрархічних рівнях і в різних індустріях. Думаю, статусні ієрархії в бізнесі, особливо креативному, поступово відходять у минуле – цивілізований і просунутий менеджмент практикує органічний дизайн робочих процесів, коли крос-функціональні і крос-культурні команди створюються для виконання конкретного проєкту. В таких випадках лідерські якості і стиль стають принципово важливими — як залучити людей з різним функціоналом та бекграундом, як побудувати ефективну комунікацію, зробити управління проєктом операційно ефективним, а продукт чи послугу конкурентоспроможними ну і, зрештою, не вбити радість життя.

Чи можуть всі зрілі люди «перебудувати» себе з позицій героїчного лідерства, коли лідер сам формує стратегію руху, до позиції пост-героїчного, де стратегія формується разом з послідовниками? Які поради можна дати, щоб себе не ламати, щоб перебудуватися в нову концепцію?

Ставлення до людей, як до капіталу, та до співробітників, як до послідовників — це одна з ідей пост-героїчного лідерства. В героїчному лідерстві лідер «очолював», брав на себе відповідальність, а ми пред’являли до нього надзвичайно високі претензії. Він чи вона мали ухвалити рішення, спустити його вниз — і всі інші мали його виконувати, навіть якщо не вбачали в ньому розумності та коректності. Сьогодні лідерство розглядається як колективний процес, який народжується в соціальній взаємодії. Лідерство не стільки зосереджується в конкретній особі, скільки знаходиться in-between, поміж людьми, і направлений в усі сторони.

Наша командна робота, наше спільне мислення, наші дискусії, наше вміння обговорювати проблеми і приходити до колективного результату і є процесом пост-героїчного лідерства.

Сьогодні приходять нові формати — органічний дизайн, крос-функціональні та самоврядні команди, колективне, розподілене, об’єднане лідерство тощо. Мені дуже симпатичний такий спосіб лідерської поведінки — лідерство як служіння. Чомусь українські експерти вважають, що лідерство як служіння знаходить реалізацію виключно в благодійних чи громадських організаціях, в самоорганізованих об’єднаннях населення. Але мені здається, що лідерство як служіння все більше проникає в прогресивний бізнес, адже воно передбачає, що лідер робить крок назад і створює можливості для розвитку та саморозвитку членів своїх команд. Спільний рух досягається не через те, що «я вас веду», а через те, що «я даю вам можливість відкрити ваші якості, ваші таланти», я підтримую ваші починання, провокую вас щодо розвитку ініціативи та відповідального прийняття рішень.

Лідерство як служіння передбачає, що перша особа працює над власною смиренністю. «Его» має відступати, а це складно, і ти як лідер маєш навчитися приборкувати своє его і давати можливість бути зірками своїм підлеглим. Це про те, що ми довіряємо експертності людей, їх вмінню працювати в складних умовах.

Мені здається, що сьогодні лідер обов’язково має навчити своїх людей мислити, вчитися, має створювати можливості для навчання. Дуже люблю компанії, які усвідомлено ставляться до розвитку і професійного зростання команд. Не спорадично: а давайте сьогодні повчимо їх переговорним вивертам чи проєктному менеджменту. Бізнес тільки виграє, якщо інвестує у дослідження свого людського капіталу, зробить аудит запитів — і тільки після цього шукатиме системні (!) освітні чи навчальні програми, програми розвитку, які потрібні для різних людей з різними запитами. Так поступово вибудується складна екосистема роботи з людським і соціальним капіталами. В нашій практиці дуже часто виникає ситуація, що HR та керівники роблять один запит, а ми як професіонали після певного «освітнього аудиту» бачимо насправді інші прогалини, інший запит, іншу необхідність у знаннях чи навичках.

Можете навести приклад, коли не співпало бачення HRів та реальних наявних проблем?

До нас одного разу прийшла велика компанія з задачею навчити міддл-менеджмент вмінню вести переговори. В програмі МВА Единбурзької бізнес-школи є дуже практичний курс Negotiation — він і про цінності комунікації, і про конкретні навички. Компанія вважала, що немає ефективної взаємодії всередині через відсутність необхідних навичок вести перемовини. Поспілкувавшись з HRами, власником та директором, а потім і з командою міддл-менеджменту, здійснивши деякі тестові заміри, поставивши запитання, в чому кожна з команд бачить проблему, ми з’ясували, що в компанії не відбудовані зрозумілі всім процеси, дуже слабкий процесний менеджмент.

Не вибудований supply chain, не зрозуміле документування процесів, не визначені зони відповідальності, не закріплені права та референтні повноваження. І саме тому спочатку компанія почала трансформацію процесного менеджменту. А потім разом з лідерською командою  ми побудували навчальну програму з  організаційного менеджменту, переговорів, стратегічних комунікацій тощо. Це було дуже ефективно.

Навчання — це як питання до всесвіту «чому в мене не виходить»?

Так, але іноді також буває запит на навчання з позиції “в мене все вийшло, я досяг чи досягла певної «скляної стелі» — що далі”? Запит «хочу рухатися і розвиватися» досить поширений в останні роки. І це не обов’язково конвертується в кар’єру. Ми часто про це говоримо з керівниками, які приходять навчатися на програму. Зміни, що відбуваються на персональному рівні настільки глибокі, що людина не тільки може перестрибнути через кілька кар’єрних сходинок, людина може змінити компанію, індустрію, спосіб ведення бізнес-діяльності. Досить часто студенти МBА думають над створенням власного бізнесу.

У скількох відсотків це виходить? Мені здається, це різні люди — підприємці та наймані керівники.

Так, топ-менеджери і підприємці часто виглядають різними за психотипом і мотивацією людьми. Aле ми знаємо, що підприємницьку стратегію можна розвинути. У нас є окремий розділ в курсі “Лідерство’’, де ми говоримо про стратегічне лідерство в проєктах, про лідерство як підприємництво. Інколи люди виявляють в собі нові здібності і починають працювати з цією рисою своєю особистості в бізнесі. Може прийти усвідомлення,  що “я є не тільки гарним корпоративним топ-менеджером, я ще хочу і  можу бути класним стартапером”. Часто нові інтереси лежать в зовсім іншій сфері: хтось відкриває картинну галерею, хтось – клініку чи видавництво.

Але в першу чергу — це про те, що людина багатомірна. Про те, що людина не 3D, не 5D, а 100D. Нові проєкції нашої особистості часто реалізуються під впливом того, що навчання на серйозних бізнес-програмах відкриває нові грані чи можливості  взаємодії зі світом та нове розуміння самого себе.

Так, люди хочуть творити. Але в цьому і є дуже великий ризик. Часто-густо це навіть не про гроші, а про те, вдасться мені чи ні. Це дуже великий стрес. Читала вашу колонку на Huxley про суспільство ризиків. І мене дуже вразила теза про те, що жінки більш схильні до соціальних ризиків, а чоловіки до порушення законів. Можете це пояснити, до яких ризиків більше схильні жінки?

Знаєте, в чому сила академічної позиції — в тому, що ти завжди можеш послатися на авторитети та дослідження. Те, на що ви посилаєтесь, — це результати серйозного дослідження, які в свій час здивували спільноту. Я послідовниця гендерного балансу в бізнесі та гендерного егалітаризму в житті, однак, спираючись на це дослідження, ми можемо озвучити наступні висновки. 

Жінки і чоловіки в загальній масі сприймають ризик по-різному, демонструючи різні емоційні реакції: жінки мають більш бінарне уявлення про ймовірності, переоцінюючи високу ймовірність виграшу і переоцінюючи низьку ймовірність втрат

Стикаючись з невизначеністю, чоловіки реагують гнівом, а жінки — страхом. Страх зменшує ризик, гнів збільшує його (Patel, 2013). Ну, і от такий висновок — жінки перевершують в більшості лідерських компетенцій (Zenger Folkman, 2012). Вважається, що жінки насправді більше схильні до соціального ризику, а чоловіки готові ризикувати більшою кількістю грошей. Жінки бачать більшу небезпеку в ризиках, а чоловіки, навпаки, недооцінюють ризики і заходять в зони, де потрібно було б зупинитися.

Висновок, який збентежив мене, — обидві статі більше брешуть жінкам. Повторюся, це ціла низка досліджень. Ми, як зрілі топ-менеджери, можемо осмислювати цю соціологію, приймати чи не приймати, але не можемо її ігнорувати. Це те ж про те, що люди — це дуже складна субстанція, і що наша ідентичність проходить по різних секторах — культурних, національних, гендерних, можливо говорити і про бізнес-ідентичність. Можливо, й тому ми такі цікаві один одному і самим собі, тому що ми дуже різні, дуже різнокольорові.

В останні роки дуже великі дискусії  про важливість жінок в корпоративному світі. Хотілося б показати, які риси притаманні жінкам, аби вони не сумнівалися в собі.

Теза про гендерний егалітаризм – в тому числі і про те, що не існує специфічно жіночого чи чоловічого лідерства. Можемо лише говорити про ефективність та якість лідерства як такого, а не про якісь особливі характеристики або специфічні дії, які можуть здійснювати виключно чоловіки чи виключно жінки.

Дуже продуктивною виглядає теза про андрогінне лідерство. Це термін Сандри Бьом, який сьогодні активно опрацьовується — андрогінне лідерство відмовляється від стереотипних переваг чоловіків та жінок, які вироблялися протягом всієї історії. Дослідження НЕ підтверджують виключну кореляцію між індивідуальними рисами та статтю. «Наполегливий», «конкурентоспроможний» чи «сильний» суб’єктивно  приписують чоловікам, але  «приязна», «тиха» чи «схильна до компромісів»- суб’єктивно приписують жінкам.  Андрогінне лідерство передбачає, що ефективний лідер поєднує в собі різні якості, різні стилі лідерської поведінки.

В Україні багато жінок займають провідні бізнес-посади. Не так часто, як треба, але тенденція формується і міцнішає. Ця традиція в бізнесі, очевидно, активно живиться культурною традицією. Жінка в Україні споконвіку займала важливе місце в родині. У нас не зовсім матріархальна культура, але права жінки, повага до матері існували завжди.

Дозволю собі маленький коментар: в Україні з 16 століття діяли закони, за якими вдова, а не тільки її старший син, могла наслідувати майно. Відповідно, жінка  ставала актором економічних процесів, управляла майном, часто заповідала його певним інституціям, відповідно до своїх власних вподобань. Так, наприклад, народився знаний Київський колегіум (майбутня Києво-Могилянська академія), гроші і землю для якого заповіла вдова волинського маршалка Єлізавета Гулевичівна. 

Переборення гендерного дисбалансу драматично важливо для бізнесу, сподіваюсь, що це не популізм, проте бізнес-необхідність. По-перше, моральна максима — всі люди рівні, — одне з базових прав людини. По-друге, інклюзія — якщо ви вибираєте з обмеженого статтю пулу лідерів, то ви можете втратити таланти. По-третє, це бізнес-обгрунтування, адже жінки в компаніях дуже продуктивні і роблять їх більш сталими. 

Є дослідження щодо зв’язку між гендерним різноманіттям в радах директорів та ефективністю бізнесу в компаніях, що входять до списку Fortune 500. Наприклад, компанії, де в радах є жінки-директори, демонструють більш високу віддачу від акціонерного капіталу (+53%), від продажів (+42%) та інвестованого капіталу (+66%).

В Норвегії та Іспанії доля жінок в наглядових радах/радах директорів визначена законодавчо. Сталість компанії, якість людського капіталу, строк перебування на ринку, відсутність банкрутства – ці та інші показники в гендерно-збалансованих  компаніях, що поважають різноманіття, виразно виростають. 

Крім всього іншого, атмосфера в компанії чи команді зовсім інша, коли присутній гендерний баланс та інклюзія у різних її вимірах (національна, культурна, етнічна, релігійна). В Україні зараз формується Національна стратегія безбар’єрності, суспільство руйнує ганебну практику не брати до уваги людей з інвалідністю. Інклюзивність в широкому сенсі має стати ключовою практикою наступних поколінь.

Вам не здається, що до служіння більш схильні жінки, що їм це легше вдається?

Немає соціологічних даних, які б говорили, що у жінок більш розвинений емоційний інтелект, ніж у чоловіків. Тут є соціальна особливість: суспільство сотнями роками дозволяло жінці більшу емоційність. Жінка звикла, що оточуючі більш поблажливо поставляться до її емоційних висловлювань чи поведінки. Тоді як до чоловіка суспільство не таке приязне і поблажливе. Навпаки, вважається, що чоловік має демонструвати «маскулінність», жорсткість рішень, вміння йти до результату попри все, вимагається відсутність демонстрації почуттів в публічному просторі. І такий історично викривлений запит суспільства призводить до викривлення очікувань від лідерства. Важливо, чи готовий лідер чи лідерка сповідувати партнерський тип поведінки, вирощувати практики зворотного зв’язку, розвивати емоційний інтелект та колаборації, здійснювати лідерство служіння. Так, це складно. Це потребує від нас більшої роботи над собою, особистісного зростання, обмеження его. 

Якщо підсумувати нашу розмову: який є запит у власників бізнесів, директорів наглядових рад до своїх топ-менеджерів, за якими знаннями їм потрібно зараз йти? Що їм не скажуть на співбесіді. І по-друге, який запит є у суспільства до них?

Перший запит, який є у наглядових рад і у бізнесу до топ-менеджерів, — це, звичайно, професійні знання. Можливо я про це менше говорила, але ніхто не скасовував нашу з вами фахову компетентність. Але важливі «надбудови» — та сама мудрість, про яку говорили вище, вміння прозирати крізь системи, адаптивність, гнучкість мислення і поведінки при збереженні ціннісного ядра, вміння працювати з великими обсягами даних та приймати рішення в ситуації, коли аналітичних даних бракує і варто спиратися на відрефлексований попередній досвід. Важливим вважаю вміння продуктивно комунікувати. Не поверхнева комунікація, але справжнє бажання обмінятися сенсами, агрегувати спільне судження. Комунікація топ-менеджеру всередині команди і автокомунікація, і звичайно, комунікація з суспільством. Сьогодні ця взаємодія між бізнесом та суспільством набула значної напруги, тому що суспільство потребує від бізнесу та держави відповідального ставлення до життя і середовища.

На мою думку, китами сучасного сприйняття бізнесу мають бути сталість (уважно працюємо з цілями ООН), етика (звернена в середину), і, на моє глибоке професійне переконання, це культурні речі  (культурний капітал дуже активно конвертується в соціальний та економічний). Ключовим запитом суспільства, думаю,  має бути нарощування культурного капіталу.

Інтерв’ю провела Вікторія Покатіс