Настав час впроваджувати тренд на відновлення ресурсу на противагу трудоголізму — експертка з бренду роботодавця Вікторія Антуневич

Війна протестувала корпоративну культуру багатьох компаній.  Декларативність, зашкарублість постулатів, непрозорість рішень роботодавців, ізольованість керівництва та працівників одне від одного — це далеко не повний перелік прогалин, які призвели до репутаційних провалів брендів та конкретних СЕО. Чи є нові напрацювання під час війни, які сприяють продуктивності команд? На що буде спрямована післявоєнна корпоративна культура, розповідає менеджерка з бренду роботодавця компанії Govitall Вікторія Антуневич.

 

Які нібито сталі сегменти корпоративної культури не витримали перевірки війною?

Це цінності, комунікація та організація робочого процесу. Найскладніше з цінностями, бо це основа корпоративної культури, те, на чому вона будується, і що її підтримує в кризові моменти. Саме корпоративна культура визначає те, як компанія працюватиме та як її співробітники поводитимуться у моменти невизначеності. Якщо ваші цінності були декларативними, просто висіли собі десь на стіні, то війна це швидко виявила. Не можна говорити, що ваша цінність — люди, якщо ви ніяк не допомогли співробітникам на початку вторгнення, ба більше скоротили без попередження та адекватної комунікації. Натомість компанії з цінностями, що працюють, лише посилили свою культуру та збільшили лояльність співробітників. Таким компаніям сьогодні значно легше не тільки підтримувати ефективність команд, але й наймати та утримувати таланти.

Стосовно комунікацій, то їхня найголовніша функція — не тільки інформування та вплив на поведінку, але й зняття тривожності. Тому саме зараз як ніколи важливо комунікувати з людьми: пояснювати всі рішення компанії, прозоро ділитися планами на майбутнє, залучати до ініціатив компанії тощо. До прикладу, ми ще надавали багато інформаційної підтримки співробітникам щодо мобілізації, кібербезпеки, як підтримувати інформаційну гігієну, попереджали про можливі фішингові атаки, готували гайди з евакуації до різних країн ЄС.

Також на початку війни було важливо комунікувати ставлення компанії до війни: позицію топменеджменту або засновника, чи не має вона зв’язків із росією, волонтерські ініціативи. Якщо з позицією та росією вже все зрозуміло, то волонтерство та допомога ЗСУ не припинялася. Треба заохочувати корпоративне волонтерство, якщо ви не заснували власні ініціативи, інформувати про донати та допомогу від компанії. Для ваших співробітників сьогодні це в саме серденько. Про це також варто комунікувати і публічно — не забувайте про зовнішній бренд роботодавця.

І останнє, але не менш важливе — трансформація робочих процесів. За результатами звіту 2023 Global Human Capital Trends, 87% респондентів зазначили зміну підходів до організації робочих процесів і як це вплинуло на успіх їхньої організації. Багато хто перейшов на повну дистанційку. Нам у цьому допомогли ковідні 2020-2021 роки, хто б міг подумати. Звичайно, держсектор або виробництво не може собі це дозволити, але інші представники реального сектору сьогодні мають або гібридний формат роботи, або пішли на повну дистанційку, бо певна кількість людей виїхала за кордон. І тут важливий момент довіри. Якщо ви даєте свободу, маєте мінімум бюрократії та всіляко заохочували відповідальність ще до війни, цей перехід відбувся відносно легко. В організаціях з авторитарним стилем управління це спричинило ще більше звітів та зустрічей онлайн.

Окремо скажу, що підтримувати ефективність та залученість дистанційно стало викликом минулого року.

Вторгнення поклало кінець посадовим інструкціям

Що найбільше впливає на культуру компанії  під час війни?

Під час війни найважливіше, як компанія поводиться з працівниками. І річ не тільки у вчасній виплаті заробітної плати чи лікарняних. Тренд на людяність, про який говорили протягом ковідних років, тепер лише посилився. Мої колеги з HR звертають увагу на емоційний стан співробітника, питання «як ти?» стало першим, що обговорюється на зустрічах. Багато компаній робили проєкти з підтримки родин за кордоном, заходи для дітей тощо. Змінилася комунікація і всередині команд, бо люди були вимушені підстраховувати одне одного, коли хтось ховався у підвалі або переїжджав у безпечніше місце.

Також важливо, як я вже зазначила раніше, чи допомагаєте ви ЗСУ або волонтерите та чи дозволяєте це робити вашим співробітникам. Зараз не час для «тихої» благодійності, бо це не тільки про репутацію. Таким чином ви ще й залучаєте людей до допомоги, що дає їм відчуття хоч якогось контролю над ситуацією, що бодай щось зараз залежить від них, а також покращує власну самооцінку. У нас багато хто волонтерить та допомагає, починаючи з власника компанії, ми активний партнер фонду KOLO, який закриває різні потреби ЗСУ. Точно знаю, що люди це цінують і пишаються.

І другий момент. Будь-яка компанія починається з лідера, зазвичай це взірець для співробітників. Саме він транслює цінності компанії, і якщо лідер їх не поділяє, а лише декларує, то це викликає у людей відторгнення та втрату довіри до компанії. За часів кризи керівництву важливо більше спілкуватися з людьми, інформувати та пояснювати свої дії та рішення. Це зменшує тривожність та надає впевненості людям. Це можна робити у форматі таунхолу — регулярної зустрічі з топменеджментом, де зазвичай розповідають новини компанії, її плани, пояснюють нововведення та ініціативи тощо. Ми проводимо таку зустріч двічі на рік.

Які нові напрацювання під час війни сприятимуть продуктивності команд?

Ще більш гнучкий графік, робота зі стресом, адаптивність до змін, гнучкість посадових обов’язків, збільшення неформального спілкування, забезпечення автономності роботи офісу.

З появою коронавірусу світ змінився. Він більше не VUCA (volatility — нестабільність, uncertainty — невпевненість, complexity — складність, ambiguity — двозначність). З початком пандемії, від 2020 року, наш світ став BANI (brittle — крихкий, anxious — тривожний, nonlinear — нелінійний та incomprehensible — незрозумілий). Тобто ще більше невизначеності та тривоги. А тепер ще й війна.

Тому хочу окремо зазначити, що корпоративний психолог вже не данина моді, а потреба. Торік більшість компаній як мінімум проводили для співробітників онлайн-зустрічі з психологом на найбільш актуальні теми: як подолати стрес чи тривожність, як пережити втрату стабільності або прийняти невизначеність майбутнього. Якщо немає можливості працювати з психологом, можна запровадити регулярні зустрічі з HR, така практика давно вже існує в IT. Більше говорити з людьми, проявляти емпатію та турботу. Проводити регулярні неформальні онлайн-заходи, де можна просто поспілкуватися та поділитися своїми думками або порадами.

Згідно з тим самим опитуванням Deloitte, настає кінець посадовим інструкціям. Визначення обов’язків суто їх списком може обмежити здатність працівників та організацій бути гнучкими й впроваджувати інновації в умовах кардинальних змін. 63% керівників в опитуванні зазначили, що працівники виконують командну та проєктну роботу за межами їхніх поточних посадових інструкцій.

Також HRD треба працювати з топменеджментом, бо через звичку багато на себе брати та мало відпочивати лідери команд швидко вигорають або раптово йдуть на лікарняний. На лідері лежить велика відповідальність — за компанію, команду, проєкт тощо. Більше відпочивати — нормально, брати кілька днів відпочинку серед тижня також. Минулого літа ми буквально виштовхували людей у відпустки, щоб вони могли трохи перемкнути увагу та побути з близькими. Потрібно впроваджувати тренд на відновлення ресурсу на противагу крутості трудоголізму та «10 зумів на день».

Війна закінчиться, а репутаційний провал залишиться назавжди

Після останніх змін у законодавстві настала, як кажуть фахівці з трудового права, диктатура роботодавця. Чи змінює це корпоративну культуру?

Не можу погодитися, що це призвело до диктатури. Звісно, деякі компанії можуть скористатися цими законами задля скорочення штату, але таких компаній, на щастя, небагато. Це ганебна поведінка, бо війна не привід ставитися до співробітників як до гвинтиків. Війна обов’язково завершиться нашою перемогою, а репутаційний провал залишиться назавжди. Я впевнена, що ринок праці наразі став ринком роботодавця лише тимчасово, нам усім варто думати про те, як повертати таланти з-за кордону: навіщо їм це та що ми як компанія можемо їм запропонувати. Крім того, працівники, які залишилися, також можуть виїхати за кордон через невпевненість у майбутньому. Отже насувається дефіцит кваліфікованих кадрів. Лише ті компанії, які мають сильну корпоративну культуру та людяні цінності, зможуть утримувати таланти та наймати нових профі, коли ринок праці знову оживе і протягом післявоєнних років.

Якщо ж справді немає іншого шляху, ніж скорочувати людей, то це треба супроводжувати зрозумілою та прозорою комунікацією, не треба замовчувати цей факт від інших співробітників, бо буде ще гірше. Треба пояснити ситуацію, з цифрами та фактами, а не відмовкою «тому що війна». За можливості варто допомогти людині знайти нову роботу, надати рекомендації тощо. Колишні співробітники — це також частина вашої корпоративної культури та потужний драйвер репутації компанії. Не нехтуйте цим ресурсом, тим паче що вони можуть повернутися до вас, коли ситуація покращиться.

Багато українських компаній уже зрозуміли, що репутація — це важливий нематеріальний актив, а співробітники можуть на це впливати. Людиноцентрична компанія завжди матиме заряджену команду, яка буде давати неймовірні результати та буде у топі наймання, навіть якщо колись була змушена скорочувати людей або тимчасово зменшувати зарплати.

Які ознаки мають насторожити керівництво, що у вашій компанії з корпоративною культурою не все гаразд?

Є кілька дуже показових опитувань, які роботодавець може регулярно робити власними силами: показник eNPS, що демонструє, наскільки задоволені працівники компанією та готові її рекомендувати як місце роботи, та рівень залученості, тобто як люди ставляться до виконання робочих завдань, їхня участь у заходах компанії, прояв власної ініціативи тощо.

Крім того, багато інформації можна отримати на регулярних зустрічах працівників з HR, якщо у компанії є така практика. Серед явних ознак у поведінці можуть бути токсичність у висловлюваннях щодо компанії або інших співробітників, низька залученість, висока плинність персоналу, труднощі з найманням, погані відгуки на сайтах з пошуку роботи тощо.

На що варто шукачам роботи звертати увагу, ставлячи питання про корпоративну культуру фахівцю з підбору персоналу?

Варто нагадати, що співбесіда — це двосторонній процес. Оцінюють не лише ваші професійні навички та особисті якості. Кандидат також придивляється до компанії, бо робота займає більшу частину нашого життя, тож не варто йти туди, де «не ваше». Якщо, звісно, не стоїть питання виживання.

Що я б рекомендувала запитати у рекрутера: стиль управління — авторитарний чи демократичний, чи багато контролю та бюрократії або, навпаки, пласка структура; яка атмосфера у колективі, чи вітається конкуренція або менторство; хто буде вашим безпосереднім керівником, що це за людина; що цінують у співробітниках — якщо компанія динамічна і має амбітні плани розвитку, а ви гарний виконавець та цінуєте стабільність, то вам точно не туди; як ставляться до помилок — це також показник культури. Якщо за помилки передбачене бодай найменше покарання, це вбиває творчість, бо страх аж ніяк не сприяє креативності та натхненню. У нашій компанії помилки — частина робочого процесу, головне — зробити висновок та рухатися далі. Чи є овертайми та яка культура робочого часу. Знаю одну українську компанію, де просто не прийнято йти з роботи о 18:00, навіть якщо всі ваші завдання на сьогодні виконані. Навчання або відвідування професійних заходів — чи вітається, хто оплачує.

Та багато іншого, що може бути важливо саме для вас.

Війна підсвітила справді класних роботодавців

Що має зробити керівник, коли бачить, що корпоративна культура занепадає?

Культура не може занепадати, вона існує завжди, навіть якщо ви з нею ніколи не працювали. Тут така ситуація: або ви наймаєте не ваших людей, або ваші цінності застарілі чи не співпадають з дійсністю, тому їх не дотримуються та не поважають. Якщо ви відчуваєте щось подібне — час передивитися ваші цінності. Круто це робити разом з командою. Це дасть вам додаткове залучення та багато цінних інсайтів. Ну і, звичайно, люди будуть дотримуватися тих цінностей, які обирали самі. Крім того, корпоративна культура — це живий організм. Є базові цінності, але деякі вектори можуть змінюватися з урахуванням середовища. Ніколи не пізно стати більш людянішими та винести піклування про співробітників на перше місце. Або передивитися корпоративні бенефіти — спортзал та сніданки в офісі точно не на часі, а ось власний психолог або розширене медичне страхування важливо. Як казав Дарвін: виживає не найсильніший, не найрозумніший, а той, хто найкраще адаптується до змін.

Що може зробити працівник, коли бачить, що методи роботи не відповідають проголошеним цінностям?

Тут залежить від того, які саме цінності компанії не відповідають її діям. Якщо це щось засадниче та дотичне до етики чи людської гідності або взагалі порушення закону, то немає іншого вибору, ніж змінити місце роботи. Бо якщо когось звільнили та не заплатили або цькують у команді, а керівництво ніяк не реагує, то з часом цією людиною можете стати і ви. Це, звісно, якщо бажання  звільнитися не виникло негайно.

Буває, що деякі цінності застарілі або не відповідають потребам часу, тоді треба запропонувати HR-команді їх передивитися. Як бонус отримаєте плюсик у карму та гарну репутацію. Може бути, що компанія раніше цінувала нові ідеї та проактивність, а під час війни немає бюджету на експерименти. Або декларується професійний розвиток, але це було актуально на момент стрімкого зростання компанії, а зараз зробити швидкий кар’єрний стрибок не вдасться, просто цінності давно не переглядалися.

Але це я просто вірю у краще, тому, якщо вам щось здалося, то зазвичай це не здалося. Є багато людяних компаній і буде ще більше. Не варто терпіти неповагу до себе або порушення досягнутих домовленостей. Війна виявила сутність багатьох бізнесів, але також підсвітила справді класних роботодавців, чого я нам всім і бажаю.

 Тетяна Марінова