«Як начинити гадюку салом»: уривок з книжки Олександри Фідкевич про те, як побудувати бізнес на творчості

«Як начинити гадюку салом» — покрокова інструкція, як  побудувати бізнес на творчості від директорки проєкту «Євген Клопотенко» Олександри Фідкевич. На прикладі свого успішного бізнесу авторка пояснює, як розробити правильну бізнес-модель, як досліджувати свої цільові аудиторії і як з ними працювати, як визначити свою місію та цінності, які методи використовувати, щоб досягти бажаних результатів, а ще про роль соцмереж у побудові бізнесу і як до них підходити, про роботу зі спонсорами, про стратегічне планування і бюджет, про формування команди мрії і розвиток здорових відносин із колегами, про роль піару та як створити вдалу комунікаційну стратегію, як реагувати на хейт та як працювати з фанами, як поводитися у кризових ситуаціях, зрештою, як смакувати результатами. 

Публікуємо уривок.

Олександра Фідкевич

Олександра Фідкевич — пiдприємиця, керiвна партнерка проєктiв Євгена Клопотенка, експертка з організацiï бізнес-процесів. Понад сім років керує операційною та стратегічною діяльністю проєкту «Євген Клопотенко». Відповідає за створення ефективної комерційної інфраструктури проєкту. А також реалізує унікальну для України модель бізнесу, в основі якої — творчість і кулінарія. 

 Уривок. Стратегічне планування

«Як начинити гадюку салом»

Що воно таке взагалі? Це коли певна організація, компанія ставить собі за мету досягнення певних стратегічних, інакше кажучи, довгострокових цілей. Це кінцева мета діяльності організації на певному часовому відрізку.

Ми розпочинали з написання стратегічних цілей на серветці за чашкою кави, потім розписували з Євгеном плани на декілька місяців уперед. Наразі ми використовуємо річне стратегічне планування, яке проводимо один раз на рік, десь у грудні, збираючись усією командою. Ми обговорюємо, чого досягли й чого не досягли, проходимося напрямками проєкту й накидуємо ідеї, мрії, фантазії щодо наступного року. Це завжди жваве обговорення, що може мати різні точки зору на ідею чи показник певного напрямку проєкту. Але врешті все одно доведеться домовитися й мати синхронізований перелік стратегічних цілей.

У 2022 році я розділила діяльність проєкту на 11 напрямків (нагадаю, що частина з них описана в розділі «Метод»), по кожному з яких ми маємо певний зафіксований показник, результат чи продукт. Наприклад, напрямок «Майстер-класи» має заплановану кількість проведення заходів, напрямок «Книжки» — кількість нових виданих книжок, навіть соціальний напрямок «Борщ», що має на меті популяризувати цю страву у світі, має свої показники, наприклад зареєструвати емоджі Борщ (так, його немає, а Дімсами, Піца та Суші існують).

Окремо прописуємо фокуси — тобто на чому саме команда зосереджується протягом року. На 2022 рік ми обрали сім різних фокусів, один із них — підвищення дохідності сайту. Це означає, що сюди будуть залучені не тільки безпосередні працівники, які створюють сайт. Це буде робота всієї команди. Кожен має пам’ятати про цей фокус і долучатися до його виконання.

Отже, є фокуси, важливі для всієї команди, є стратегічні цілі по кожному напрямку проєкту. А в нашому медійному випадку я ще й вирішила окремо фіксувати в документі зі стратегічними цілями напрямки PR-позиціонування, а саме: про які вектори нашої діяльності ми комунікуємо, як позиціонуємо Євгена й власне проєкт. Упевнена: якщо вас запитати, хто такий Євген, ви легко відповісте, що він — шеф-кухар, кулінарний експерт і громадський діяч. Кілька років тому я вирішила: аби це позиціонування знав не тільки PR-директор, а вся команда, важливо вносити в загальний документ зі стратегічних цілей інформацію, як узагалі все це називається, як іменується людина, навколо якої ми зібралися, і що саме про наш проєкт ми розповідаємо всесвіту.

Для чого він, цей список стратегічних цілей? Усе дуже просто. Світ буквально завалює нас ідеями, співпрацями, прикольними колабораціями й речами, які нам просто дуже подобаються на перший погляд. Ну, ви ж знаєте, як це: сидите, працюєте, робите щось нудне — аж раптом прилітає щось нове, свіже, що манить своєю новизною й обіцяє чудовий результат та успіх. Було ж?

А знаєте, що в таких випадках буде без стратегії та її дотримання? Нічого. Абсолютно нічого, нуль результатів і витрачений час на увагу до нових пропозицій.

Це з одного боку. З іншого, описані стратегічні цілі дають відчуття опори й стабільності. Ось, у нас є певний план того, чого я й моя команда хочемо досягти наступного року. Звісно, затверджуючи стратегічні цілі, ми всі є такими мотивованими, енергійними, запальними до звершень… Але всі ми маємо також і девіації настрою, зазнаємо впливу різних навколишніх факторів, у нас буває знесилення й падіння мотивації. І саме в такі миті як ніколи потрібен цей чарівний документ, тобто список, бо він є прекрасним інструментом залучення в робочий процес. Не знаєш, що робити, чим зайнятися, — переглянь стратегічні цілі. Там завжди є відповідь на запитання, що робити далі.

Після затвердження документа ви маєте призначити відповідальну особу кожній цілі в кожному напрямку. У нас такою особою можу бути я, а може і Євген. Деякі цілі слід розподіляти між кількома людьми, дехто може мати лише одну, але кожен (чуєте? Кожен!) з команди має бути відповідальним за виконання стратегічних цілей. Керівник же все це збирає під власним управлінням і скеровує процес.

Щомісяця ми з командою плануємо стратегічну зустріч, де кожен учасник має п’ять хвилин, за які має розказати, що саме він зробив за попередній місяць і що планує виконати наступного. Без «води», без презентацій. Дуже тезово, стисло. Такий спосіб дає всій команді змогу почути статуси різних спрямувань, а наприкінці мати можливість додати пропозиції, поставити запитання. На все це ми витрачаємо щонайбільше дві години, люди не пишуть нудних звітів — вони мотивовані розповісти про свої досягнення.

А якщо копнути ще глибше й говорити відвертіше, то якщо вони протягом місця у своїй роботі дещо підхалтурювали, то забита в календарі дата стратегічного статусу нагадує, що час нарешті зайнятися справами й прийти на зустріч із результатом. Здавалося б, звичайнісінька собі дата в календарі, а при цьому який легкий спосіб мотивування команди на зрушення в напрямку виконання цілей!

Додатково раз на місяць я зустрічаюся з кожним учасником команди топового рівня, й ми вже глибинно обговорюємо результати діяльності напрямку. Такий формат тет-а-тет запускає в розмові довіру, розслаблення, адже ми відверто й щиро обговорюємо шалені досягнення або, навпаки, застійні моменти. Перед такими зустрічами я переглядаю записані нами стратегічні цілі, а потім веду розмову саме в напрямку описаного, зафіксованого, бо мені важливо почути, йдемо ми окресленим шляхом чи ні.

Замовити книжку можна за посиланням:bit.ly/3j5ssmA