В сучасному, шалено конкурентному світі digital-маркетингу, де бізнеси з’являються та зникають так само швидко, як оновлюється стрічка новин, вижити та досягти успіху — справжній подвиг. А бути серед першопрохідців, що стояли біля витоків цієї індустрії в Україні, — це вже легенда. Сьогодні ми говоримо з Іриною Муштіною, засновницею та керівницею CF.Digital, агентства, яке 23 роки тому сміливо увійшло в “невідомі води” українського digital. Вона не тільки створила успішний бізнес без початкових інвестицій, а й виросла разом із цією сферою, формуючи її. Наша розмова — це подорож у часі, що дозволить дізнатися, як це — пливти “разом із течією”, але водночас будувати власну, унікальну історію.

Ви були однією з перших, хто будував digital в Україні. Як це – бути першопрохідницею? Чи відчували ви тиск відповідальності, і чи допоміг вам цей досвід у майбутньому?

Коли розвиваєшся разом із середовищем, то відчуття відповідальності стає менш тиснучим. Це ніби заходиш у невелику річку й починаєш плисти разом із течією. Так, трапляються несподівані повороти, підводні камені, іноді доводиться докладати додаткових зусиль і плисти проти течії. Але загалом ти розганяєшся та міцнієш разом із водою. Ріка стає сильнішою, ширшою, і ти разом із нею. Це, на мій погляд, легше, ніж одразу стрибати у широку бурхливу ріку.

Якщо відійти від метафори, то зараз увійти на ринок digital розробки набагато складніше. Він вже сформований і дуже конкурентний. А без початкових інвестицій це майже неможливо. Саме тому, на жаль, статистика показує: понад 80% нових агенцій у нашій сфері закриваються протягом перших кількох років.

Заснувати CF.Digital 23 роки тому без інвестицій та зв’язків – це сміливий крок. Розкажіть про найскладніший момент на цьому шляху. Чи були моменти, коли хотілося все кинути?

Так, такі моменти були. І їх було чимало. Злість від того, що щось не виходить, сльози через втому чи невдачі. Я добре пам’ятаю сам факт цих переживань, але вже не пам’ятаю деталей чи конкретних причин. Вони стерлися. Взагалі це моя сильна сторона – я досить швидко забуваю все погане (іноді через це в мене складається враження, хибне мабуть, що моє життя занадто класне.

Найімовірніше, це тому, що я завжди дивлюся вперед. Мені цікаво пробувати нове, і планів у мене завжди трохи більше, ніж досягнень. Тому якщо ввечері мені хотілося все кинути, то вранці я вже знову була «в строю».

І ще одне – як би важко не було, перед тим як зайти в офіс, я завжди налаштовувалася на позитив і конструктив. Бо команда відчуває емоції. І якщо немає мотивації у лідера, то звідки вона з’явиться в інших?

Отримання першого замовлення в обмін на весільну сукню – це дуже незвичайна історія. Який урок ви винесли з цієї, здавалося б, дивної угоди?

Ця історія навчила мене головному: не боятися озвучувати свої ідеї, навіть якщо вони здаються божевільними. Не обмежувати себе страхом «а що люди подумають?». Адже якщо спробуєш – є 50% шансів, що вийде. А якщо не спробуєш – шансів немає гарантовано.

Другий урок – ловити момент і діяти швидко. Не сумніватися. Тоді все склалося тільки тому, що я вчасно зрозуміла: жінка, яка показує мені весільну сукню, є власницею салону. Якби я зволікала, це «вікно можливостей» могло б миттєво закритися. Навряд чи хтось із її співробітників вирішував би таке питання чи навіть передав мою пропозицію якби я наважилася пізніше це з ними обговорити.

В середині 2000-х ви приходили на зустрічі з клієнтами з «солідними» друзями – чоловіками, щоб вигравати тендери. Чи вважаєте ви, що подібні «хитрощі» досі актуальні в сучасному бізнесі, чи часи змінилися остаточно?

Часи, звісно, змінилися. Але «хитрощі» завжди є частиною переговорів. Раніше я діяла більше інтуїтивно, а з часом це перетворилося на навик.

“Вміння підлаштовуватися під співрозмовника – чи то потенційний клієнт, чи співробітник – це нормально і правильно, якщо хочеш досягти результату”.

У складних переговорах я завжди ставлю собі питання (і навчаю цьому своїх менеджерів): моя мета зараз – довести свою правоту чи домовитися? І у 90% ми домовляємося.

При цьому я й досі покладаюся на інтуїцію. Вважаю, що для підприємця це чи не найважливіше. Якщо відчуваю, що навіть попри багатообіцяючі перспективи клієнт або проєкт «не мій» – можу дозволити собі відмовитися. І жодного разу про це не пошкодувала.

Сьогодні CF.Digital – одна з провідних digital агенцій України, де працює багато жінок. Як ви відстоювали свою позицію та створювали рівноправне середовище у той час, коли це не було нормою?

Чула колись думку, що жіночий колектив – це «серпентарій». Мені, навпаки, пощастило з жінками, яких я зустрічала у своєму житті – і в команді, і серед клієнтів. Я завжди знала, що жінки розумні, талановиті й відповідальні. Єдине, що часто заважало, це невіра в себе. Мабуть, це ще спадщина радянських часів.

Тому я завжди повторювала їм: «У тебе все вийде». І воно справді виходило. Я бачила, як жінки зростають і професійно, і внутрішньо, стають впевненішими.

На цьому, власне, й базувалося моє менторство в жіночих бізнес-спільнотах. Формально я розповідала, як використовувати digital для розвитку бізнесу. Але насправді головний меседж був інший: «Ти точно зможеш, головне – спробуй». І я знаю, що кілька жінок після цього таки започаткували власні проєкти. Думаю, у цьому теж є частинка мого внеску.

CF.Digital відома як найбільш автомобільна digital агенція. Як вам вдалося завоювати довіру понад 20 міжнародних автобрендів у такій висококонкурентній ніші?

Це справді історія, схожа на «історію з сукнею». У 2003 році я познайомилася з власником автомобільного бізнесу, що продавав американські авто. Тоді машини шукали переважно через друковані журнали або оголошення на порталі «Воділа.нет». Я прийшла до нього й чесно сказала: «Я не розуміюся на автобізнесі, але вмію робити сайти. Давайте створимо вам такий сайт, якого ні в кого немає, і перетворимо його на новий канал продажів». Мені було 23. Не знаю, чи то в мене так «горіли очі», але він повірив – і вже за рік продавав більше, ніж його конкурент.

З того моменту я занурилася в автоіндустрію по справжньому: почала розуміти не лише сайти, а й логіку бізнесу, процеси продажів і сервісу, як працюють воронки, які цифрові інструменти дають результат. Коли ти говориш з клієнтом однією мовою і пропонуєш рішення, що напряму впливають на продажі, виникає довіра. Поступово нас почали рекомендувати в «вузьких» автомобільних колах, і з роками так і накопичилася історія співпраці з великими брендами.

До речі, у 2008 ми навіть запустили власну соцмережу – Перший український професійний автомобільний блог. Це було трохи зарано: Facebook лише набирав обертів в Україні, тож проєкт не вдалося монетизувати, і за кілька років ми його закрили. Але це була справжня платформа з постами, коментарями, сторінками компаній і «друзями». Вона дала нам унікальний досвід побудови спільнот, розуміння поведінки аудиторій та інструментів залучення – знання, які й далі допомагали робити сильні digital-проєкти для автоіндустрії.

Ви згадували, що CF.Digital працює з понад 20 міжнародними авто брендами. Розкажіть про один із найскладніших та найуспішніших проєктів, який ви реалізували для автомобільного бренду. Які несподівані виклики постали перед вашою командою і як вам вдалося їх подолати?

Якщо дивитися виключно з точки зору розробки, то майже кожен автомобільний проєкт – це виклик. Наприклад, для імпортера Mitsubishi ми створили єдину платформу для управління сайтами 29 дилерів. Для BMW – маркетплейс, де всі дилери можуть продавати запчастини та аксесуари. Такі завдання потребують чіткого менеджменту, детального планування, високої компетенції розробників та накопиченої експертизи.

Але, мабуть, найцікавішим був проєкт для DasWeltAuto – програми концерну Volkswagen з продажу перевірених авто з пробігом. Мета була амбітна: підвищити впізнаваність бренду та довіру до послуги. Але як ви, мабуть, чуєте з назви – навіть вимовити це було не просто, не те що запам’ятати.

Ми запропонували креативну концепцію «Автівки без драми» – тобто дуже «нудних» автомобілів, з якими нічого несподіваного не трапляється. Весь проєкт був повністю digital: від кампанії до просування в медіа. Це рішення стало і креативним, і ефективним водночас.

У результаті клієнт отримав саме те, на що розраховував: зростання впізнаваності бренду й відчутний ріст продажів. А ми – кілька нагород за креативність та ефективність.

Штучний інтелект стрімко змінює digital-індустрію. Як ви бачите роль ШІ в майбутньому CF.Digital, і чи впливає він вже на вашу роботу?

Мені здається, що в темі штучного інтелекту зараз усе ще багато хайпу. Його головна роль – допоміжна. ШІ чудово аналізує, структурує інформацію, допомагає розставити акценти. Але поки що (можливо, це швидко зміниться) він про контент, а не про контекст.

При правильному використанні він може суттєво оптимізувати витрати. Наприклад, для одного нашого клієнта у Великій Британії ми створили кампанію на базі ШІ: він проаналізував величезну клієнтську базу, виділив спільні риси та сформував кілька портретів «ідеальних клієнтів». Далі допоміг побудувати для них customer journey та навіть згенерувати креативи. Звісно, щоб отримати якісний результат, з ним працював досвідчений стратег. Але у фіналі ми зекономили і час, і бюджет на додаткових спеціалістів.

Тобто головне в роботі з ШІ – баланс. Не заміняти ним усе підряд, а посилювати команду там, де він справді ефективний. Інакше можна потрапити в пастку, як Starbucks, який свого часу вирішив замінити баристів ШІ. Продажі впали, бо люди приходили не за кавою, а й за тим самим «Латте для Білої богині Ірини», вимовленим на весь зал з кумедним індійським акцентом.

Як, на вашу думку, змінився український digital-ринок з початку повномасштабного вторгнення, і які нові виклики та можливості він приніс?

Як і будь-який ринок, український digital після початку повномасштабного вторгнення змушений був навчитися працювати в умовах невизначеності та високих ризиків. На мою думку, для нашої сфери тут було два ключові чинники.

Перший – документація та формалізація процесів. У будь-який момент проєкт мав бути готовим до того, щоб його підхопив інший член команди. Це стало питанням виживання.

Другий – відносини з людьми. Десь потрібно було піти назустріч, десь підтримати і бути радше психологом, ніж керівником, а іноді – дати той самий «чарівний пендель». Бо люди в нашому бізнесі – головний ресурс. І якщо навколо панує хаос, то хоча б у роботі завдання мають бути чіткими, а результати – зрозумілими. Це давало відчуття контролю.

Тому коли почалося повномасштабне вторгнення, перші два дні ми були в шоці, але вже з понеділка всі вийшли на роботу. Частина клієнтських проєктів зупинилася, і ми занурилися в соціальні та волонтерські ініціативи. Це допомогло: і голова, і руки були зайняті, та ще й з’являлося відчуття, що ми працюємо на перемогу.

У цьому я побачила величезну енергію і для команди, і для ринку в цілому. За ці три роки ми реалізували понад десяток соціальних проєктів  – серед них платформа «Друзі ДШВ», «Ukraine war chronicle by children’s eyes» та багато інших. 

У 2014 році ви втратили всі кошти компанії через банкрутство банку. Як ви особисто пережили цей удар, і що стало першим кроком на шляху до відновлення?

Це було дуже неочікувано. Але ще більше – несправедливо. Спершу менеджер банку кілька тижнів годував обіцянками: «наступного тижня рахунок розморозять». А коли я нарешті потрапила до його керівника, він чесно сказав: гроші не повернуть.

Я не могла цього осягнути – як так, чесно зароблені за рік кошти просто зникли? 

Він співчутливо, а я тоді ледь стримувала сльози у нього в кабінеті від цього відчуття несправедливості,  порадив подати позов до суду.  Але додав, що це навряд чи щось змінить. Я подала. Суд виграла. Але у рішенні було зазначено, що корпоративні клієнти – сьомі в черзі на відшкодування. Тобто отримаємо гроші не скоро – точніше ніколи.

Зараз я вдячна цьому досвіду. Бо з того моменту повністю зник страх залишитися без грошей. Я залишилася – і впоралася. Це стало дуже важливим під час ковіду і особливо в перші місяці повномасштабної війни.

“Я зрозуміла: головне – не скільки в тебе на рахунку. Головне – твої знання, досвід, ідеї, репутація й зв’язки. Саме це допомагає вистояти і саме це дає впевненість, яку я тоді могла передати своїй команді”.

Ви маєте досвід роботи як в Україні, так і за її межами. Як цей міжнародний досвід змінив ваше бачення українського бізнесу та нашої digital-індустрії?

Коли я вперше приїхала до Британії три роки тому, мені здалося, що у них усе відбувається значно повільніше. Українці справді швидші, гнучкіші й, головне, більш націлені на результат. У Британії ж набагато більше уваги приділяють процесу. Спершу це навіть дратувало: там, де українці вже за кілька місяців придумали, реалізували й рухаються далі, британці все ще перебувають на етапі планування.

З часом я побачила й переваги такого підходу. Їхня система більш стабільна та передбачувана. І, мабуть, це природно: зовнішні обставини в нас і в них були зовсім різні – не лише зараз, а й протягом усієї нашої незалежності.

Я намагаюся інтегрувати цей «трохи бюрократичний» досвід там, де це справді виправдано для мого бізнесу. А ще – перейняла англійську ввічливість і м’яке ставлення до помилок. Бо іноді різка критика вбиває будь-яку ініціативу, особливо у молодих спеціалістів. Англійці ж чудово вміють висловлювати зауваження так, щоб вони були і м’якими, і конструктивними. І це, як на мене, дуже цінний навик.

Яким ви бачите майбутнє digital-індустрії в Україні? І що має відбутися, аби це майбутнє було саме таким, яким ви його хочете бачити?

“Я вважаю, що головне багатство українського digital – це люди”.

У нас дуже талановиті спеціалісти, але проблема в тому, що молодим, особливо джунам, бракує доступу до реальних проєктів. Це критично, бо саме їх намагаються замінити ШІ. Але як джун може стати сіньором без практики? Поки що немає ідеального рішення, як це організувати. Можливо, це має бути частиною соціальної відповідальності бізнесу. Але тоді виникає юридичне питання: як зробити так, щоб компанія інвестувала в навчання, а людина, отримавши досвід, не пішла відразу в інше місце?

Ще один важливий напрямок – експорт наших креативних і digital-послуг. Ми вже маємо приклади: кілька «Каннських левів», які просувають Україну у світі. Наступний крок – створення ще більшої кількості сильних digital-проєктів, орієнтованих на глобальний ринок. Але тут є виклик: іноземним клієнтам поки що складно зрозуміти, як правильно замовляти такі послуги в Україні. Наш ринок розробки досі не надто прозорий і виглядає хаотично, з великою кількістю фрілансу, який іноді формує не найкращу репутацію.

Саме над цим ми працюємо в Комітеті цифрових розробників, який я очолюю.

Як змінився ваш стиль лідерства з роками? Чи були моменти, коли вам довелося відмовлятися від певних методів управління, які раніше працювали, але перестали бути ефективними?

Мій стиль лідерства з роками майже не змінився. Він завжди будувався на двох речах: захоплення та залучення – умінні захопити людей своєю ідеєю та залучити їх у процес. Для мене важливо не тільки показати напрямок, а й зробити так, щоб команда відчувала себе його частиною.

Звісно бували періоди, коли я пробувала інші підходи – після модних тренінгів чи нових методик. Але зрештою завжди поверталася до цього стилю, бо він працює найкраще саме для мене.

Водночас я розумію: він підходить не всім. Щоб так вести людей, потрібно справді любити те, що робиш, і щиро вірити у свою справу. Лише бажання заробити гроші (хоч це, звісно, теж важливо) – для такого стилю недостатньо.

Яку найбільшу помилку, на вашу думку, сьогодні роблять українські digital  агенції, і що їм варто змінити, щоб залишатися конкурентоспроможними?

Найбільша помилка українських digital агенцій сьогодні – це демпінг. У гонитві за клієнтом вони готові обвалювати ціни – іноді на шкоду власному прибутку, а іноді й за рахунок того, що клієнт зрештою не отримує рішення, яке справді потрібне його бізнесу. У результаті страждає і клієнт, і вся індустрія, бо таким чином ми самі «вбиваємо» ринок.

Звісно, я розумію: часто і клієнти бувають дуже жорсткими у своїх цінових вимогах, і «продати» проєкт нелегко. Те, що допомагає нам у компанії – це прозоре ціноутворення. Ми не даємо просто загальну цифру, а показуємо, з яких робіт складається бюджет, які спеціалісти залучені, скільки годин вони витрачають і скільки коштує їхня година. У такому форматі розмова переходить з площини банального «торгу» у площину конструктивного діалогу: чи весь функціонал потрібен зараз, чи щось можна винести на наступний етап.

Але навіть із цим підходом не всі клієнти готові мислити так. Для когось важлива лише підсумкова цифра. Такі тендери ми або програємо, або відмовляємося самі. І я вважаю, що це правильно: краще витратити вільний ресурс команди на освіту чи соціальні проєкти, ніж братися за завідомо збиткову роботу.

Ваша магістратура з брендингу територій в Лондоні – це інвестиція в себе. Що було найціннішим у цьому досвіді?

Це, безумовно, інвестиція в себе, але ще – в Україну.

“За останні роки я особливо усвідомила, наскільки важливо відчувати себе частиною громади, розуміти свою ідентичність і пишатися приналежністю до країни. Можливо в цьому була частина проблеми початку війни. Я хочу це змінити на майбутнє”.

Тож я почала більше цікавитися цими темами й зрозуміла, що це можна створювати і цим керувати  – це називається place branding. І це точно не про логотип.

Я цілеспрямовано шукала відповідний курс, і мені дуже пощастило потрапити на першу у світі комплексну програму з place branding, яка відкрилася в Лондонському університеті, я стала студенткою першого набору. Це було надзвичайно цінно – навчатися у всесвітньо відомих експертів, які працювали над брендами Торонто, Тасманії, Великої Британії, Барселони та багатьох інших міст і регіонів. Не менш важливим була й наша міжнародна група студентів з різних куточків світу.

Сьогодні я вже застосовую отримані знання на практиці: відкрила агенцію з place branding і реалізую кілька проєктів в Україні та Великій Британії.

Ваш #300сліввдень челендж вилився в роман “з великої реальності”. Що саме змусило вас щодня писати, і що ви відчули, коли побачили результат? Чи плануєте ви ще подібні творчі проєкти?

Поки не планую. Цей проєкт досяг своєї мети. Попри романтичну назву, у нього була досить прагматична ціль – прокачати мою системність і дисципліну. Це був особистий виклик, бо до того я не вважала себе надто дисциплінованою людиною.

Писати 365 днів поспіль, не пропустивши жодного дня – це справді змінило моє уявлення про власні можливості. Тепер я точно знаю: можна досягнути будь-якої мети, якщо щодня рухатися вперед у вибраному напрямку, хай навіть маленькими кроками.

Окрім комерційних проєктів, ви активно займаєтеся соціальними ініціативами. Розкажіть про проєкт, який мав для вас найбільше особисте значення. Що саме робить його таким важливим у ваших очах?

Найбільше особисте значення для мене має проєкт «Віртуальний ланцюг Соборності». У 2021 році, під час локдауну, ми вирішили перенести традицію створювати живі ланцюги єдності в цифровий простір. Але ми додали туди те, що тоді особливо боліло, – тему окупації Криму.

Традиційно ланцюг Соборності будується зі сходу на захід. Ми ж зробили його від Києва до Сімферополя, проходячи через Дніпро п’ять разів і «зшиваючи» таким чином Україну.

Це був неймовірний проєкт – і за складністю, і за ефектом. Він тривав усього два дні, команда майже не спала, постійно була «на поготові». Були й несподівані виклики: наприклад, щойно ми перетнули межу з Кримом, почалася потужна DDoS атака.

Але результат був вражаючим: загальнонаціональне охоплення, сюжети на телебаченні, інформаційна хвиля, яка сколихнула простір. Я навіть жартувала, що в деяких новинах наш проєкт показали раніше, ніж сюжет з президентом.

І все ж найцінніше – це відгуки людей. Особливо від кримських татар, які писали й телефонували, дякуючи нам за те, що в цей день ми нагадали всім: вони – Україна.

Ваш волонтерський проєкт «Ukraine war chronicle by children’s eyes» вражає. Як виникла ідея створити виставки дитячих малюнків в Англії, і які були найсильніші емоції, пов’язані з цим проєктом?

Насправді це була ідея мого сина, а я лише підтримала її й, маючи досвід у маркетингу, допомогла «упакувати». Ми навіть не уявляли, що з простої колекції малюнків виросте серія виставок, яка завершиться у центрі Лондона за підтримки українського посольства.

Ця колекція складалася з 30 малюнків про перші 30 днів повномасштабної війни, кожен із короткою особистою історією того дня. Найсильніші емоції пов’язані саме з реакціями простих людей. Англійці підходили до картин, уважно роздивлялися й читали історії. Десь посередині експозиції багато хто відходив, змахуючи сльози. Робили кілька глибоких вдихів і поверталися, щоб переглянути все до кінця.

Остання картина була з пропозицією підтримати донатом. І люди жертвували. Так нам вдалося зібрати кошти на автівки для ЗСУ та медичне обладнання для благодійного фонду «Фріда Україна».

Ви є прикладом жінки, яка поєднує кар’єру, сім’ю та особисті захоплення. Які три головні поради ви можете дати тим, хто намагається знайти цей баланс?

Можливо, зараз ситуація змінилася, але в моєму підлітковому віці я часто чула, що жінка має обирати: або сім’я, або кар’єра. Звісно, хтось так і робить.

“Але якщо жінка хоче мати все і відчуває, що має на це сили, вона не повинна обирати. Вона може отримати все”.

І якщо вона обирає кар’єрне зростання, підтримка родини дуже важлива. Тому про це треба поговорити й домовитися зі своїм партнером та навіть дітьми: розподілити обов’язки, попросити про допомогу. І головне – дотримуватися цих домовленостей. Бо якщо завантажити все на крихкі жіночі плечі – і побут, і роботу, і ще залишити час на себе – можна і не витримати. Домовленості мають бути справедливими.

Ну і третє – це пріоритети. Не можливо встигнути все. Важливо – встигнути найголовніше. А для цього треба навчитися це найголовніше розуміти – бо сьогодні це може бути робоче відрядження на тиждень, а завтра шкільне свято.

Назвіть три книги, фільми або людини, які справили на вас найбільший вплив і сформували вас як особистість та підприємця.

Книга – це Дейл Карнегі «Як здобувати друзів та впливати на людей». Я вперше прочитала її ще в дитинстві, а потім не раз перечитувала вже в більш свідомому віці. Вважаю її однією з головних книг для всіх, хто працює з людьми.

Людина – це мій чоловік. Ми познайомилися ще на першому курсі університету і досі разом. Він не дав мені грошей чи крутих зв’язків, але дав набагато більше – віру в себе. На початку він був єдиним, хто завжди і безумовно в мене вірив. Він умів дати мудру пораду, іноді – «пінок для прискорення», а іноді просто сказати: «У тебе все обов’язково вийде». І це було цінніше за будь-які мотиваційні книги чи тренінги.

Щодо фільму, то мій улюблений – «Володар Перснів». Я можу дивитися його нескінченно. Він, можливо, прямо не сформував мене як підприємця, але завжди заряджає позитивом і мотивує не опускати рук. Я особливо люблю музику і діалоги з цього фільму, деякі цитати знаю напам’ять. Наприклад, слова Ґендальфа: «Ми не вибираємо час, у якому живемо. Ми можемо лише вирішувати, як розпорядитися часом, який нам дано». Хіба це не про те, як нам потрібно жити саме зараз?

Що мотивує вас рухатися вперед, коли ви стикаєтеся з виснаженням або невдачами? Який ваш головний внутрішній «мотор»?

Я ніколи спеціально не думала над цим. Просто рухалася вперед, бо хотіла. Нових досягнень, нових вражень, нових знань. Я рухаюся, бо не бачу обмежень. Так, бувають складнощі, перепони, але більшість із них вирішуються, якщо добре подумати і докласти зусиль. А якщо не вирішуються – значить, треба знайти інший шлях

Що для вас означає бути щасливою людиною?

Оце і є, мабуть, щастя – мати бажання, мати сили та енергію на їх втілення і вміти насолодитися результатом.

Про що ви мрієте?

Що таке мрія? Щось магічне, велике, недосяжне? Навіть нереальне?

Чим мрія відрізняється від цілі? Як тільки в мене з’являється мрія, і вона виглядає реальною та драйвить мене, я дуже швидко перетворюю її на ціль – тобто розкладаю на конкретні кроки та потрібні ресурси. А якщо вона нереальна, то я про неї і не мрію. Нащо витрачати свої ресурси на те, що ніколи не відбудеться.