Андрей Булах: «Мы должны быстро меняться, чтобы быть успешными в будущем»

В рамках прошедшего в Киеве Business Wisdom Summit Андрей Булах, управляющий партнер компании «Делойт» в Украине, поделился своими мыслями о том, каким должен быть бизнес XXI века и люди, стоящие за ним.

Прибыль и успешность бизнеса больше не являются самоцелью. В мире появляется все больше компаний, для которых финансовое благополучие становится лишь инструментом для достижения своих целей – улучшения уровня жизни населения, позитивного влияния на экологию, финансирования научных проектов. Мы наблюдаем эволюцию капитализма: на смену погоне за прибылью идет поиск счастья, на смену конкуренции приходит сотрудничество, кооперация, партнерство. Думаю, не нужно стоять в стороне и наблюдать, а необходимо в этом активно участвовать, тем более, если сам процесс приносит счастье.

О везении

Я считаю, что мне повезло. Повезло родиться в Киеве. Мне повезло, что родители все мои 38 лет были и остаются рядом. Мне повезло на третьем курсе института найти родственную душу и разглядеть в ней свою будущую жену. Мне повезло расти, в том числе вместе с моими тремя детьми. Мне повезло с отличными друзьями, работой. И в конце концов мне повезло жить во времена перемен. Должен признаться, я счастливый человек.

О счастье

Несколько лет назад я наткнулся на фразу Фрэнка Тайгера, американского карикатуриста, создателя комиксов средины XX века. Он говорил: «Если вы делаете то, что любите, — это свобода, если вы любите то, что делаете, — это счастье». Для меня счастье – это состояние внутренней гармонии, способность получать удовольствие от того, что ты делаешь здесь и сейчас. Такого состояния ты можешь добиться тогда, когда ты принимаешь решения и поступаешь в соответствии со своими ценностями.

О ценностях

Я стал управляющим партнером «Делойт» в Украине в середине 2014 года, не самое легкое время для любого СЕО, особенно новоиспеченного. Несмотря на турбулентность ситуации, большое количество операционных вопросов, я начал работу с проведения стратегических сессий. В течение первых трех месяцев я провел сессии со всеми сотрудниками высшего уровня управления, а это 70 человек из 350. Мы говорили на этих сессиях о нашем будущем, строили видение нашей компании в 2020 году. И конечно, мы формулировали те ценности, которые по нашему мнению нас объединяют, проговорили и прожили их, и стало проще принимать решения, находить общий язык с командой.

Общие ценности позволяют объединить команду, видеть путеводную звезду, и неважно, как сильно штормит вокруг.

Об одиночестве

Я не люблю одиночество. А по классике жанра роль СЕО или собственника априори одинока. Создав компанию и дойдя до ее вершины, ты становишься «властелином горы»: ты главный, твои решения правильны, твои действия судьбоносны. Ты начинаешь верить в это, и медленно и уверенно идешь к тому, что стараешься сохранить за собой эту роль. Многие думают о «Делойте» как об аудиторской или консалтинговой компании, и очень немногие рассматривают «Делойт» как бизнес, в котором есть внутренние процессы, система корпоративного управления с советом директоров, исполнительным комитетом и в конце концов тем самым СЕО или, как у нас это называется, управляющим партнером.

О партнерстве

Но в нашем бизнесе СЕО не одинок, потому что рядом с ним есть команда партнёров, собственников бизнеса. На глобальном уровне таких тысячи, на локальном уровне нас семь человек. Большинство решений принимает не один человек, я вся команда. Это и называется партнерство. Партнёрство – это особенное искусство услышать друг друга. Да, несколько из этих семи человек давно росли вместе, пребывали в одной ценностной среде, но мы все разные. Кто-то из нас прагматик и нацелен исключительно на результат, кто-то – романтик и витает в облаках. Это я. Кто-то консервативен и не приемлет риск, а кто-то наоборот, хочет экспериментировать.

Вначале я пытался привести команду к консенсусу, найти компромисс, но в большинстве случаев это было контрпродуктивно. Теперь же у каждого есть своя зона ответственности и функционал, и остальные доверяют и принимают решения этого человека. Вместо постоянных попыток найти компромисс мы приходим к такой системе, в которой есть доверие и поддержка. Нас также объединяет солидарная ответственность. Партнеры в хорошее время могут зарабатывать неплохие деньги, но в сложные годы доходы партнёров в первую очередь подвержены атаке. В кризисный 2009 год доход партнеров был ниже среднего уровня менеджера в нашей компании. В 2014-15 гг. мы приняли решение и создали так называемый кризисный фонд на крайний случай вроде выселения офиса.

Об испытаниях

Я рад. Я рад, что не стал банкиром, доктором наук, государственным служащим, главой налоговой службы или министром. Вопрос вовсе не в том, что я самый молодой партнер «Делойт» в СНГ, и не в том, что я управляю компанией с оборотом 350 млн гривен и штатом из 350 сотрудников. В нереализованных мною ролях, в определенный момент передо мной встал бы выбор – между тем, что лучше, и тем, что правильнее. И я не знаю, как бы я прошел это испытание – деньгами, славой, властью.

Об оранжерейности

Мне повезло, что мои ценности сформировались в оранжерее. Большинство наших клиентов и бывших сотрудников, ушедших в реальный бизнес, считают мир «Делойт» оранжерейным. А мне хочется верить, что оранжерейность – это просто признак цивилизованности, которая выражается во взаимном уважении на всех уровнях, в уплате налогов, официальных зарплатах. Она выражается не только в партнерских отношениях с нашими клиентами и поставщиками, это совокупность некой внутренней культуры, корпоративных ценностей. Именно они определяют нормы поведения, а не среда, которая находится за стенами офиса. А раз так, то работа в «Делойт» — это не вынужденный выбор под воздействием внешней среды, а осознанный выбор каждого.

Об ошибках

В 2015 году у нас была амбициозная цель – быть драйвером экономических изменений в Украине, ни много ни мало. Мы были наивны и романтичны, и, как и многие, активно увлекались написанием новых законов, диагностикой госкомпаний, участием в отборе топ-менеджеров для них. Мы брались за любую работу, которую считали полезной, и делали это бесплатно. А потом пришло разочарование – от отсутствия результатов этой работы, ощущения беспомощности в борьбе с бюрократической машиной.

Я готов признавать собственные ошибки. В 2016 году мы изменили тактику, и начали помогать и работать с наиболее прогрессивными командами, теми, которым удалось поменять всю верхушку и дать рыночные зарплаты сотрудникам.

Мы начали больше общаться с международными донорами, и не только потому, что у них есть средства на инвестирование в проекты по трансформации, но и потому, что у них есть рычаг влияния на тех, кто снова держится за власть. Основной наш вывод – попытки поменять страну сверху без изменений изнутри не удадутся. Трансформация страны начинается с изменений менталитета конкретного человека. Если хочешь жить в чистоте – не сори, если хочешь позитивного отношения – улыбайся, если хочешь сильной социальной политики – плати налоги, не слушай популистов, если хочешь нормальные дороги – придерживайся нагрузки на ось, если хочешь быть национальным производителем – делай свой товар качественно и с первого раза. Если хочешь быть свободным – уважай права и свободы других. Как компания мы поставили себе задачу – помогать украинскому бизнесу трансформироваться. Нам очень хочется, чтобы наша оранжерейность стала общепринятой нормой.

О ценностях

Наличие корпоративных ценностей недостаточно для построения успешного бизнеса в будущем. Мир меняется с огромной скоростью, и если изменения внутри компании проходят медленнее, то рано или поздно она будет умирать. Любые изменения начинаются с себя, но я не собираюсь указывать пальцем и упрекать каждого в том, что он не изменился. Мы не идеальны. Модель работы в «Делойт» формировалась на протяжении более 150 лет, наш глобальный оборот 37 миллиардов. Мы были успешными в прошлом. Но мы понимаем, что должны меняться, и быстро, чтобы быть успешными в будущем. Нам повезло быть частью глобального «Делойта», который, к примеру, объявил о партнерстве с компанией «Эппл» и проводит трансформацию бизнеса на основе платформы iOS. Мы в нашей компании запускаем проекты на основе модели холакратии. Мы только пытаемся, и знаете, пока бюрократические привычки побеждают холакратию.

Об экспериментах

Мы экспериментируем – уже давно отошли от формата галстука и костюма. Если в ваш офис когда-нибудь придут люди в рваных джинсах, то знайте – это могут быть не просто представители IT-компаний, это можем быть и мы. Мы уже сейчас ходим в офис в джинсах, запустили проект Work from home для нашего персонала, и он становится более счастливым и эффективным. В прозрачном мире зоны приватности стираются. И мы пошли на неслыханное дело и раскрыли уровень зарплат, на горизонтальном и вертикальном уровнях. Это была ломка ментальности большинства старожилов компании, но это то направление, куда движется мир, те изменения, которые абсолютно необходимы.

Фото: Татьяна Довгань и Виталий Головин

— Читайте также: 30 инсайтов с Business Wisdom Summit