Бизнес во время кризиса: иногда скука — это лучшее решение

Во время кризиса разумно принимать стандартные решения, основанные на данных, вместо того, чтобы делать что-то причудливо необычное

В 2008 году группа израильских ученых опубликовала интересную работу о том, какая стратегия является наилучшей для вратаря при выполнении штрафного удара (Action Bias Among Elite Soccer Goalkeepers: The Case of Penalty Kicks, Michael Bar-Eli, Ofer H Azar 2008). Исследовательская группа проанализировала 286 штрафных ударов и обнаружила, что в 94% случаев вратари ныряли вправо или влево — хотя данные показывали, что их лучший шанс остановить мяч был, когда они оставались на месте в центре. Тогда почему же возникает это стремление нырять? Теория заключается в том, что вратари не хотят выглядеть негероично и не хотят показать, что они бездействуют.

Как сказал один из авторов исследования Майкл Бар-Эли: «Они хотят показать, что они что-то делают. В противном случае они выглядят беспомощными, как будто не знают, что делать.» То же самое мы часто видим в супер-оверах, когда крикетисты пробуют нестандартные удары и совершенно не попадают по мячу или ошибаются. Стандартный «скучный» удар в крикете, скорее всего, принес бы команде больше очков. То же самое происходит и в бизнесе, когда наступает кризис. У руководителей возникает искушение сделать что-то, что выглядит впечатляюще, что выглядит так, будто они делают что-то причудливо необычное. Чаще всего лидеры не должны поддаваться этому искушению.

Решения, основанные на данных

Пол Полман, бывший председатель совета директоров Unilever

Следуйте за данными, а не за отвлекающими факторами. Одна из самых больших ошибок, которую совершают руководители в условиях кризиса, заключается в том, что они перестают следить за данными. Они попадают в «кризисную лихорадку» и вынуждены демонстрировать образ «влиятельного генерала, полностью владеющего ситуацией». Это приводит к ошибочному принятию решений. Призывает ли кризис к изменению стратегии или требуется лишь корректировка? Указывает ли кризис на то, что основные принципы идут не так, или это просто тревожные сигналы, указывающие на плохое исполнение? Как сказал Пол Полман, бывший председатель совета директоров Unilever: «Наша стратегия — это исполнение.» Отвлекающие факторы — враг хорошего исполнения.

Кто-то рассказывает об интересном случае, кто-то — об идее, которая отлично сработала у конкурента, кто-то — о том, что интуиция подсказывает ему, что необходимо новое направление. Посреди всего этого шума лидер должен сосредоточиться на сигнале — он должен спросить, о чем говорят данные? Задаем ли мы правильные вопросы о данных? Правильно ли мы интерпретируем данные? Делаем ли мы правильные выводы? Именно эти трудные вопросы возвращают внимание команды к тому, что важно, и предотвращают бесполезное расходование энергии и ресурсов.

Лидер обязан поддержать решение, основанное на данных, даже рискуя отказаться от более привлекательной альтернативы.

Не нужно никаких уловок

Меньше — значит больше. Бизнес-лидеры иногда разворачивают целый ряд инициатив, чтобы продемонстрировать новое лидерство, резко разнообразить ассортимент продукции, чтобы справиться с кризисом стагнации роста. Редко какой бизнес и бизнес-лидер находит в себе мужество сказать, что «меньше — значит больше».

Одним из лучших примеров такого подхода является компания Apple. Как выразился Тим Кук в 2010 году: «Мы — самая сфокусированная компания из всех, о которых я читал или знаю. Мы каждый день говорим «нет» хорошим идеям. Мы отказываемся от великих идей, чтобы сохранить количество вещей, на которых мы фокусируемся, очень маленьким, чтобы мы могли вкладывать огромную энергию в те, которые мы выбираем. На стол, за которым сегодня сидит каждый из вас, можно положить все продукты, которые производит компания Apple, но при этом доход Apple в прошлом году составил 40 миллиардов долларов

В своей книге «4 дисциплины исполнения»2012 года авторы Крис Макчесни, Шон Кови, Джим Хьюлинг, Раджан Кайкер упоминают о работе с производителем, который напрямую конкурировал с Apple iPhone. Руководитель, ответственный за создание нового интерфейса для конкуренции с iPhone, качал головой отчасти от разочарования, отчасти от неверия: «Это действительно несправедливо. Между нашими внутренними и международными операциями мы производим более сорока различных телефонов. А они делают только один«. Как сказал бы римский философ Сенека: «Быть везде — значит быть нигде«. Лидеры должны научиться отсекать лишнее, избавляться от авантюр диверсификации, когда они больше не имеют смысла, и фокусировать организацию на «значимых единицах».

Новый генеральный директор Citibank Джейн Фрейзер, похоже, имела это в виду, когда принимала трудное и непопулярное решение о выходе из потребительского банкинга на 13 рынках, включая Индию. «Хотя на 13 рынках есть отличные предприятия, у нас нет масштаба, необходимого для конкуренции. Мы считаем, что наш капитал, инвестиционные доллары и другие ресурсы лучше направить на более доходные возможности в сфере управления активами и институционального бизнеса в Азии«. Предельно честная оценка и строгая демонстрация того, что лучше меньше, чем больше.

Сосредоточенность

Сосредоточьтесь на том, что работает, а не на том, что хорошо выглядит. Неуверенные в себе лидеры больше беспокоятся об образе. Они больше сосредоточены на том, как они выглядят, какое впечатление производят, на их личном бренде. Это отвлекает внимание от реального решения проблем и управления кризисом. Вместо этого лидеры должны сосредоточиться на том, что работает.

Один из чрезвычайно успешных предпринимателей обнаружил, что его компания столкнулась с экзистенциальным кризисом, поскольку Covid повлиял на весь его бизнес. Они обратились к скромной маске Covid — чрезвычайно скучному продукту по сравнению с эффектным и крутым ассортиментом, который обычно доминирует в их предложениях. И все же именно маска спасла бизнес, обеспечила приток денежных средств и сохранила рабочие места сотрудников. Такая способность спрашивать «что сработает?»,  «что нужно сейчас?» требует огромного мужества и воли руководителя, потому что команда будет следовать тому, что выглядит лучше и что хорошо сыграет на пиаре. Лидер должен ценить результаты, а не отзывы, и сплотить команду вокруг стратегии управления кризисом, которая работает.

Кризис — это время, когда лидеры склонны действовать по принципу «разбросанного оружия», применяя множество стратегий, иногда от отчаяния, иногда в надежде, что одна из них сработает. Здесь нужен спокойный и невозмутимый лидер, который не будет обращать внимания на обочины и сосредоточится на дороге, ведущей команду к цели.

Как прекрасно сказал философ Сёрен Кьеркегор, описывая чистоту сердца как способность желать только одного, — «скука может быть прекрасной».