Леся СайкоУкраїнський бізнес дедалі частіше працює на межі своїх можливостей: ресурси виснажуються, ринок скорочується, а звичні підходи до планування та управління перестають працювати. Водночас компанії продовжують інвестувати, шукати нові ринки та можливості для зростання. Як бізнесу вдається поєднувати виживання з розвитком, дослідила компанія Gradus у спеціальному дослідженні «Непередбачувана невизначеність», результати якого були представлені на Київському міжнародному економічному форумі (КМЕФ 2026).
В основі дослідження — 30 глибинних інтерв’ю з власниками, CEO та топменеджерами середнього й великого українського бізнесу з різних галузей економіки.
Більшість опитаних керівників назвали 2026 рік найскладнішим за час повномасштабної війни. Якщо на початку вторгнення головним викликом була несподіваність, то сьогодні бізнес розуміє характер загроз, однак стикається з накопиченим виснаженням ресурсів і відсутністю очевидних рішень.
Інвестиції тривають, але бізнес змінює стратегії
Один із ключових висновків дослідження — попри невизначеність і зростання ризиків, українські компанії продовжують шукати можливості для розвитку. Однак замість великих одноразових інвестицій дедалі частіше обирають поетапні вкладення, розтягують реалізацію проєктів у часі та готують нові ініціативи до запуску за сприятливіших умов.
Gradus виділив чотири стратегічні позиції бізнесу:
- Наступ: компанії активно інвестують, виходять у нові сегменти та збільшують частку ринку.
- Дві швидкості: одночасно підтримують поточну діяльність і розвивають перспективні напрями.
- Утримання позицій: зосереджуються на збереженні частки ринку, команди та експертизи.
- Капсула: мінімізують втрати та відкладають масштабування, зберігаючи ключові ресурси.
При цьому довгострокові цілі бізнесу залишаються, хоча операційні плани доводиться переглядати щомісяця, а іноді й щотижня. Сценарне планування, зокрема підготовка до найгірших варіантів розвитку подій, стало звичною управлінською практикою.
Ефективність мирного часу перетворилася на новий ризик
У 2026 році особливої гостроти набули атаки на економічну інфраструктуру в тилу: склади, логістичні центри, енергетичні об’єкти та мережі зв’язку. Їхні наслідки зачіпають цілі ланцюги постачання, навіть якщо окремі компанії безпосередньо не постраждали.
Через це бізнес переглядає принципи операційної ефективності. Великі централізовані склади та концентровані виробничі потужності, які раніше допомагали знижувати витрати, стали джерелом додаткових ризиків.
Компанії свідомо платять більше за стійкість: розподіляють активи між кількома локаціями, дублюють критичні функції, створюють резерви та інвестують в автономне енергозабезпечення.
Дефіцит людей стримує розвиток сильніше, ніж нестача капіталу
Для багатьох учасників дослідження головним обмеженням зростання став кадровий дефіцит. Компаніям бракує сильних менеджерів середньої ланки, інженерів, кваліфікованих робітників та інших фахівців. Вакансії залишаються відкритими місяцями навіть за конкурентних зарплат.
Водночас керівники відзначають накопичене психологічне виснаження команд. У відповідь компанії інвестують у підтримку працівників, навчання, гнучкі умови роботи та змінюють управлінські моделі на користь більшої самостійності команд.
Ще один системний бар’єр — відсутність дієвих механізмів компенсації воєнних збитків та передбачуваних правил гри. Бізнес звертає увагу на обмежений доступ до кредитування, недостатнє страхування воєнних ризиків і непередбачувані регуляторні рішення. Тому головний запит до держави — створити умови, за яких компанії зможуть самостійно інвестувати та відновлюватися.
Що допомагає українському бізнесу зберігати стійкість: перевірені практики
Дослідження Gradus також дозволило визначити конкретні управлінські рішення, які компанії вже застосовують для збереження стійкості та розвитку. Вони охоплюють чотири ключові напрями:
- Люди. Компанії зберігають зарплати та робочі місця за мобілізованими працівниками, запроваджують психологічну підтримку й гнучкі графіки, розвивають власні програми навчання та зменшують кількість підлеглих на одного керівника для якіснішої взаємодії з командами.
- Операційна стійкість. Бізнес розподіляє склади, сервери й виробничі потужності між різними локаціями, створює запаси сировини та запчастин, інвестує у власне енергозабезпечення й резервний зв’язок. У разі релокації компанії намагаються переїжджати разом із працівниками.
- Інвестиції. Замість заморожування проєктів компанії розтягують їх реалізацію в часі, вкладають кошти частинами, готують проєкти до швидкого запуску за сприятливіших умов або продають готові проєкти іншим інвесторам.
- Ринки. Бізнес виходить у нові країни та на інші континенти, освоює нові сегменти, працює з державними замовленнями й продає надлишки продукції іншим учасникам ринку. На міжнародних ринках дедалі більшого значення набуває конкурентоспроможність самого продукту, а не солідарність з Україною.
Спільний принцип цих рішень — готовність заздалегідь інвестувати у стійкість, навіть якщо це збільшує поточні витрати. Саме така підготовка дозволяє компаніям продовжувати роботу в умовах нових криз і зберігати можливості для розвитку.
«Коли ми починали дослідження, я очікувала побачити значно більше песимізму. Натомість мене вразила життєва енергія та впертість українських бізнес-лідерів у їхньому бажанні продовжувати розвиватися. За п’ять років великої війни вони навчилися управляти компаніями в умовах, для яких немає готових рішень у бізнес-підручниках. Цей досвід уже стає нашою конкурентною перевагою. І особливо важливо, що для багатьох керівників продовжувати працювати, інвестувати та створювати робочі місця в Україні — це свідомий вибір і відповідальність за майбутнє країни», — коментує Євгенія Близнюк, соціологиня, засновниця та CEO Gradus.
Оцінюючи перспективи 2027–2030 років, учасники дослідження розглядають два сценарії: продовження війни, що загрожує подальшим скороченням економіки, та її завершення, яке відкриє можливості для масштабної відбудови й інвестицій. Компанії намагаються готуватися до обох, зберігаючи команди, експертизу та портфелі майбутніх проєктів.
Головний висновок дослідження: український бізнес навчився працювати без гарантій стабільності. Його подальший розвиток залежатиме від здатності зберігати людей, швидко адаптуватися та знаходити можливості для зростання навіть у кризових умовах.
Дослідження «Непередбачувана невизначеність: як український бізнес планує, коли планувати неможливо» проведене дослідницькою компанією Gradus спеціально для КМЕФ 2026. Метод: онлайн глибинні інтервʼю тривалістю 20-40 хвилин. Сфери бізнесу: промисловість і металургія, енергетика, агро-і харчова промисловість, ритейл, логістика, технології і медіа, фінанси, інвестиції, юридичні послуги, безпека, креативні індустрії. Цільова аудиторія: 30 учасників – власники, СЕО та топменеджери компаній середнього й великого бізнесу. Період проведення: вересень – жовтень 2026 року. Дослідження є якісним, тому його результати відображають досвід та оцінки опитаних керівників і не є статистично репрезентативними для всього українського бізнесу.