Галина Воробьева: Бизнес не любит слабых

Какие качества должны быть у современного лидера

Галина Воробьева, СЕО киевской фабрики Imperial Tobacco, рассказала WoMo о том, как устроена работа на предприятии по принципу бережливого производства, как вместе со своей командой справиться с карантинными ограничениями и, конечно, о том, как строить табачный бизнес в эпоху ЗОЖ.

Вы внедрили в свою работу принцип бережливого производства. Из чего состоит эта концепция?  

Принцип бережливого производства мы внедрили в 2012 году и с того момента начались качественные изменения процессов, подходов в работе. Каждый сотрудник на предприятииимеет свою зону ответственности, четко знает свои задачи и выполняет их.

Сотрудники всей компании разбиты на 3 уровня, каждый является частью того или иного МБЮ(мини бизнес юнита), объединены общеймиссией,названием, едиными показателями эффективности и являются взаимозаменяемыми. Вот что представляет собой каждый уровень:

  • 1 уровень –отвечает за поток создания ценностей, его представители задействованы непосредственно в создании продукта (производственные и вспомогательные подразделения);
  • 2 уровень –отвечает за эффективную работу систем (менеджеры среднего звена);
  • 3 уровень –отвечает за стратегическое развитие (директора подразделений + генеральный директор);

На производстве мы внедрили своего рода стандартизацию, согласно которой каждый уровень понимает, чем нужно заниматься.

Не мешайте своим сотрудникам, а научите их, развивайте лидеров команд, которые потом займут ваши места, а вы пойдете выше. Развивая лидеров вокруг себя, вы учите их принимать решения.

Очень важно научить команды на всех ступеньках иерархиирешать свои проблемы самостоятельно. Ведь если  подчиненный просит помощи и получаетрецепт решения  проблемы, это значит, что он не научится  самостоятельно справляться с этими и  другими проблемами. Над этим мы и работали.

Говорят, что принцип бережливого производство это про “узкие горлышки”. Так ли это?

Бережливое производство–это, прежде всего, о том, что компания имеет цель и фокусируется на ее достижении. Мы не будем заниматься тем, что не просит потребитель, а значит это не актуально.

Мы работаем над тем, чтобы поток создания ценностей имел непрерывный характер и происходила качественная передача результата от процесса к процессу. И эта цепь не должна прерваться пока конечный потребитель не получит то, за что заплатил свои деньги.  Ведь ориентация на клиента — это когда производитель полностью соответствует ожиданиям потребителя и удовлетворяет его спрос. А в производственном процессе это когда производство выступает клиентом для технической службы, логистика  — клиент для производства и т.д.

Клиент – это не только  получатель нашего конечного продукта, а основа построения всех отношений.

За что сейчас потребитель готов/не готов платить деньги?

Сегодня потребителю важно соотношение цена/качество.  Он не будет платить за дополнительные характеристики и другие улучшения продукта, процесса, если они не представляют для него ценность.

Конечно, мы можем играться с цветами пачки и другими маркетинговыми нюансами, но если клиенту не понравятся вкусовые качества продукта, он не будет его покупать.

То есть содержание важнее обертки. Очень важно именно то сочетание характеристик, которые ценны для потребителя.Любой создаваемый продукт должен соответствовать ожиданиям своей целевой аудитории, и тогда конечный потребитель готов потратить на него свои деньги. Успех – это когда тот же потребитель вернется за тем же продуктом повторно!

Когда рынок стал сокращаться, вы поменяли стратегию. Как вы это сделали?

В период, когда внутренний рынок начал меняться, чтобы сохранить наше производство, рабочие места мы взяли курс на развитие экспорта и стали конкурировать внутри компанииза экспортные контракты. В структуре «Империал Тобакко» в мире работает 36 фабрик, и чтобы получить контракт на производство и поставку продукции на рынки, не имеющие своих производственных мощностей, мы должны соответствовать ряду требований — начиная с индекса качества выпускаемого продукта, технического и технологического уровня производства, совершенства цепи поставки, профессионализма производственного персонала и многое другое.

Тогда я сама себе сделала вызов, понимая, что моя команда может конкурировать с другими производствами нашей же компании. Мы демонстрировали не раз свои сильные стороны, говорили о гибкости и себестоимости продукции, о том, что мы производим качество, которое нужно потребителю, о том, что мы можем быстрее других освоить новые технологии, оборудование.

Мы показали все эти факторы и нам поверили. И я уверена, что никто не жалеет о том, что это сделали.

Как вы строите стратегию своей работы сейчас? Придерживаетесь ли вы тактики долгосрочной стратегии?

Сейчас все меньше можно увидеть стратегии на 5-10 лет. Мир очень быстро меняется, поэтому все чаще сейчас используют стратегии на 3 года.

Нужно понимать тренды и почувствовать момент, когда нужно делать корректировки.

Гибкость и профессионализм — это то, что актуально всегда для лидера.

Сейчас спрос на сигаретную продукцию падает. Что вы делаете в этот период? Как решаете?

Сигареты — главный объект потребительского спроса и еще долгое время будет вне конкуренции.

Согласно исследованиям, распространенность курения в Украине сокращается достаточно незначительными темпами – на уровне не более 1% в год. Другое дело, что часть современных взрослых курильщиков постепенно переходит на так называемые продукты нового поколения, к которым относятся системы для нагревания табака, электронные сигареты, никотиновые подушечки и другие.

Мы работаем над продуктами нового поколения, развивая свои технологии, и постоянно вводим новые продукты на разные рынки.

Однако основным приоритетом компании остаются традиционные табачные продукты и более взвешенный подход к продуктам нового поколения.

Расскажите о том, как вы начали действовать в карантин? Как проявляли свои лидерские качества?

Для меня самое главное, как для лидера, менеджера — не изменить самому себе. В карантин было важно сохранять и использовать эмоциональный интеллект, не “съехать с катушек”.

Для меня это была тяжелая ситуация, так как карантин был вне моей ответственности.

Мы сразу создали команду, которая отвечала и продолжает отвечать за разработку всей соответствующей документации, политик, процедур направленных на минимизацию распространения пандемии и разработали план действий в тех или иных условиях, связанных с КОВИД19. Основной задачей в текущей ситуации остается забота о наших сотрудниках и организация бесперебойной работы предприятия,что и дало уверенность людям в том, что руководство знает, что делать, берет на себя ответственность и будет их вести в светлое будущее.

Мы создали все условия для безопасной работы сотрудников во время карантина:  разработали интерактивные коммуникационные программы и видеоролики, регулярно обеспечиваем всеми необходимыми средствами индивидуальной защиты, включая маски и санитайзеры, увеличили количество развозок, проводим дезинфекцию транспортных средств и помещений, перевели офисных сотрудников на удаленную работу, запустили программу для поддержания ментального, физического и психологическую здоровья сотрудников.

Работу из-за пандемии мы не остановили ни на один день и это заслуга абсолютного каждого члена нашей команды!

Как вы для себя понимаете безбарьерную работу с командой?

Безбарьерное общение — это когда подчиненный беспрепятственно может задать вопрос своему руководителю. Это возможность здоровогодиалога, когда есть прозрачность и доверие в отношениях.

Лидер не должен сидеть в своем кабинете. Необходимо физически присутствовать в месте создания ценности, для того, чтобы в очередной раз демонстрировать приверженность своему делу и одновременно, увидеть возможности для улучшения, оптимизации, усовершенствования существующих процессов.

Безбарьерное общение — это когда ты доверяешь своей команде и можешь оставить сотрудника в его зоне ответственности, зная, что ему хватит профессионализма.

Это открытость и честность.  Это разумная свобода для всех участников команды. Мы даем возможность каждому сотруднику максимально проявить себя, развиваться и быть полноценным членом команды.

Что для вас эмоциональный интеллект?

Эмоциональный интеллект — это здравый смысл умноженный на адекватную реакцию на ситуацию,это умение распознавать свои и чужие эмоции и управлять ими.

Ведь когда ты лидер, ты прекращаешь принадлежать только себе — ты отвечаешь за свою команду.

Очень важно, создавать позитивный опыт, демонстрировать ту модель поведения, которую ты ожидаешь от своих сотрудников.

Это умение трезвооценивать ситуацию, возвращать других к цели, призывать не тратить ресурсы и не заниматься тем, что не актуально, что не приносит добавочную стоимость.

Это — навык грамотно распоряжаться имеющимися ресурсами!

Для меня важно, чтобы команда была современной в подходах, знаниях, могла расширять рамкии мыслить смело, была конкурентной в любой момент времени.

Если ты хочешь развивать бизнес — нельзя останавливаться на достигнутом, нужно продолжать двигаться вперед.

Настойчивость приобретенное или врожденное ваше качество?

Это врожденное качество, которое с годами приобрело профессиональный оттенок. Бизнес не любит слабых.

Другие качества, которые необходимы лидеру — это постоянное желание учиться новому, вдохновлять свою  команду, позитивно мыслить. Это гибкость и стратегическое мышление, которые нужны любому  руководителю. Это –принятие сложных, порой непопулярных решений, участие в здоровом челлендже, развитие себя и своей команды, слаженная работа, нацеленная на единый результат.

Какие качества вы развивали в себе в переломные моменты?

Понимание того, что все знать невозможно, а,соответственно,имеющийся информационный голод я всегда удовлетворяла, задавая не совсем удобные вопросы.  Это заставляло людей задуматься и порой посмотреть на рутину совсем с другой стороны. Мне же их ответы помогали сформировать четкое пониманиетого или иного процесса. Это намного ценнее, чем промолчать и упустить что то важное. Умение задавать вопросы и выслушивать ответы – важная черта для руководителя, это помогает обдумывать и принимать качественные решения.

Также, в такие моменты, особенно важно иметь доверительные отношения со своей командой, чувствовать общий настрой, быть готовым спросить у команды обратную связь, уметь принять услышанное, а для этого необходимо окружать себя сильнымилидерами.

Важны такие качества как гибкость, стремлениеразвивать эмоциональный интеллект, способностьбыстро принимать решения, выходить из зоны комфорта, а, главное, получать удовольствие от того, чем занимаешься.

Уметь быть готовым всегда ориентироваться на тренды и на постоянно изменяющиеся ожидания клиента, быть готовым меняться ради этого.

Лидер должен постоянно испытывать чувство голода к знаниям, удовлетворив которое, он должен быть готов идти за добавкой

 

Фотограф womo.ua Козаченко А.