«Им нужен лидер, а не мама!»: как перестать мотивировать своих сотрудников

 

Вера Будян, коуч селф-менеджмент команд и тренер Tuff, рассказывает о парадоксе мотивации и как быть эффективным лидером в организациях, применяющих гибкие подходы в управлении – на примере украинских компаний и мирового опыта.

 

Мир меняется. И ваша компания наверняка меняется вместе с ним: вы даете больше свободы сотрудникам, вместе строите культуру, основанную на доверии, профессионализме и ответственности. Мировой опыт говорит о результативности такой модели работы. Тогда почему вы не достигаете тех же результатов? Что мы делаем не так и как можно это изменить? 

По данным Gallup, 85% сотрудников не вовлечены в рабочий процесс. То есть приходят в офис, но по-настоящему не включаются в работу. При этом каждый 5-й из них практически саботирует коллег и компанию в общем. Одна из причин таких цифр – неэффективный менеджмент. И то, что вы решили уйти от иерархичности и создать «семейную» культуру в компании, вовсе не означает, что все ваши сотрудники попадают в число тех 15%, активно вовлеченных. 

Проблема компаний, работающих по-старому – в менеджерах, раздающих «инструкции» и контролирующих выполнение задач. Проблема компаний, стремящихся к плоской структуре – в лидерах, не способных влиять на коллег без формальных рычагов управления в виде иерархии. 

 

Каким должен быть хороший лидер? 

Все, что вы ответите на вопрос выше, входит в вашу парадигму лидерства – комплекс представлений о роли лидера в компании, во многом определяющий ваши решения и поведение в общем. На все случаи жизни есть свои парадигмы. Например, вы точно знаете, что Земля – шар, а вот члены Flat Earth Society до сих пор уверены в обратном: 

для них, как и для древних греков, планета плоская. FES искренне верят в правильность своих представлений о мире и даже находят им подтверждения. 

Не смейтесь, но точно так же – и с лидерством. Представьте, какой курс возьмет компания, если у руля – капитан, уверенный, что плавает по диску? 

С самого рождения мы находимся в определенной парадигме и порой даже не отдаем себе отчета, почему думаем и ведем себя именно так. Потому увидеть и признать свои заблуждения бывает крайне сложно. Еще сложнее – избавиться от прежней модели поведения и начать поступать иначе. Особенно, если вы уверены, что именно так и должны поступать «хорошие лидеры». 

В ловушки парадигмы лидерства, по сути, попадает каждый, но по-своему. В flat-компаниях с пониманием лидерства нередко возникают проблемы. Например, в одних настолько резко пытаются отказаться от традиционного менеджмента, что максимально отдаляются от людей в разных функциях и просто снимают с себя практически всю ответственность. А в других, лидер пытается со всеми дружить и нравиться всем, не говоря коллегам прямо о сложных вещах. 

Мамы и папы для коллектива 

Менеджер должен все контролировать, раздавать инструкции, задачи и нести ответственность за производство. Это патриархальная парадигма, которая рождает динамику отношений «родитель-ребенок». И ей уже лет 100. Во времена, когда единственной задачей рабочего было производить детали на станке, такая модель управления была понятна и эффективна. Но сегодня, когда мы все больше говорим о важности индивидуального вклада и развитии потенциала каждого сотрудника, пора отступить и от традиционной модели менеджмента. Это новая парадигма отношений на работе – партнерская (отношения на уровне «взрослый-взрослый»). 

Мы понимаем, что перестраиваться нужно, но не до конца понимаем, как именно это сделать. Сегодня мир находится как бы между двух парадигм. Быстро избавиться от предыдущей мы не в состоянии и пытаемся адаптироваться, перенимать изменения, опираясь на старые привычки и знакомые модели поведения. Отсюда – и смешанные результаты. Так, перестав контролировать и раздавать указания, компании вкладывают большие средства в программы вовлечения, появляются новые роли вроде Happiness Manager, но в итоге сотрудники вместо видимого результата часто получают другой оттенок патриархата («родительства») – излишне опекающих менеджеров. 

Менеджеры-«родители» верят, что чтобы быть по-настоящему продуктивными, сотрудникам нужна забота и мотивация извне. Образ управленца, как единственного ответственного за сотрудников и их мотивацию – изначально более сильная парадигма, чем партнерство. Она настолько глубоко сидит в подсознании, что часто мы даже не осознаем, что поступаем вовсе не на равных, даже если стремимся считать себя «партнером». 

Если хотите построить действительно сильный коллектив, нужно перестать вести себя как родитель. Как?

Первый шаг – начать замечать за собой такое поведение. Например, вы больше склонны задавать вопросы или говорить другим, что делать? 

Думаю, основное правило – не выполнять чью-то работу за других: им нужен коллега, а не мама, – комментирует Себастьян Штрайфферт, CMO шведско-украинской компании Beetroot, создающей распределенные команды для международных IT-проектов. – Чтобы развивать уважительные отношения среди коллег, я бы выделил минимум три решения.

• Первое: вы сами должны оценить свои слабости или некомпетенцию и работать над их устранением. 
• Второе: даже если вы старше некоторых членов вашей команды, всегда есть что-то, в чем они «старше» вас. Обязательно узнайте о таких вещах – это поможет вам оставаться смиренным и уважать коллег как целостных личностей и профессионалов. 
• Третье: позиция для диалога. Когда вы разговариваете со своими коллегами, задавайте так называемые non-leading questions: рациональные вопросы о базовых принципах работы. Такая позиция в общении помогает коллегам лучше понять себя и ситуацию. Потому что в тот момент, когда вы начинаете задавать наводящие вопросы, вы становитесь «родителем, который знает лучше». А это уже почти манипуляция». 

Как переход от родительства к партнерству может повлиять на компанию? Например, увеличить прибыль компании, построить более сильный коллектив на основе корпоративной культуры. Так, за счет полной прозрачности и ответственности каждого сотрудника доходы украинской рекрутинговой компании Indigo за год выросли на 70%. Екатерина Осадчук, руководитель Indigo, комментирует: «Взрослым самодостаточным людям не нужно отпрашиваться к врачу и просить разрешения, обещая отработать. У нас нестандартный подход в рекрутинге, более системный, с учетом сильных сторон каждого в команде. Это позволяет делать работу быстро и качественно, каждый отвечает за свою часть, при этом есть полная свобода, как именно человек работает (график, место работы)». 

Перестаньте мотивировать сотрудников 

Мотивация – классический пример проявления «родительских» отношений: когда вам кажется, что чтобы люди наконец включились в работу, вы должны их к этому подтолкнуть. Как результат, рано или поздно вы взвалите на себя ответственность за действия других. Сотрудники же, не ощущая свободы и вклада в развитие проекта, потеряют мотивацию что-либо делать без сторонней помощи – включатся в роль «детей», беспомощных и несамостоятельных. 

По мнению Лизы Гилл, коуча и консультантки Tuff Leadership Training, несмотря на степень иерархичности или размер организации, все они похожи в двух аспектах. Лидеры, менеджеры и основатели компаний сетуют: «Как бы мы не старались мотивировать сотрудников быть более инициативными и ответственными на работе, ничего не выходит!». В то же время все остальные сотрудники скажут: «Если бы только наш менеджер/лидер/основатель дал бы нам хоть немного свободы в принятии решений, мы бы работали лучше!». 

Мотивация – это чисто внутренний выбор и нужно дать возможность человеку его делать. Вместо того, чтобы мотивировать кого-то, дайте сотрудникам пространство и свободу выбора. Например, какую именно поддержку в затруднительных ситуациях люди хотят от вас получить. Можно же попросту решить проблему за кого-то или помочь человеку найти правильный вектор и принять все решения самостоятельно. 

Круги на воде 

Практическая инструкция звучит просто, но нелегко исполнима. Первый шаг – понять, как ваш майндсет влияет на поведение в разных ситуациях. Довольно сложно начать замечать за собой то, что раньше делали на автомате. Но наблюдения на многое откроют вам глаза. 

Второй шаг – останавливать себя, как только видите, что действуете в старом майндсете. Тем самым вы начнете формировать новые привычки и модели поведения – новую парадигму. Это начало простого, но совсем не легкого третьего шага. Практиковать, быть смелыми и не сдаваться, чаще замечая в своих действиях влияние традиционной парадигмы. 

Начать может каждый, даже если позиция лидера за вами не закреплена табличкой на кабинете – своим отношением и примером вы можете повлиять на коллег. Если собственник или основатель компании инициирует изменения, эффект будет еще больше. Именно лидеры запускают эффект «кругов на воде» – в основном, из их майндсета и привычек формируется культура компании – то, как и с какой отдачей люди будут в ней работать. Хотите подойти к вопросу изменений основательно – начните с себя. 

 

• Читайте также «Валерия Кузьменко: Я не боюсь перемен в жизни, именно они приводят к успеху»