Развивать, развлекать или оставить в покое: нужно ли вовлекать сотрудников в жизнь компании

В сфере бизнеса до сих пор идёт спор о том, как лучше, и стоит ли вообще, вовлекать сотрудников в корпоративную жизнь. Психологи и авторы книги «The Power of Us» считают, что человек — групповой вид, и ему нужно чувствовать себя принадлежащим к чему-то большему. В книге говорится, что мы все хотим быть частью группы, которую считаем значимой, а на работе проводим треть жизни. 

По данным американского института общественного мнения Гэллапа, в 2020 году в 96-ти странах владельцы 276 компаний и 2,7 млн сотрудников заявили о повышении производительности/продаж на 18% и снижении брака на 41% в вовлеченных компаниях. В случае кризисов вовлеченные сотрудники становятся на сторону компании, в обычные — привлекают сотрудников и делают позитивную рекламу компании.

При этом сотрудник должен быть доволен этим «вовлечением», считает СЕО HR агентства «Гармония бизнес развития» Татьяна Шматуха. «Вовлеченность и удовлетворенность — это не одно и тоже. Довольный сотрудник удовлетворен своим положением, но не лоялен компании, а вовлеченный сотрудник ищет возможности для развития и совершенствования как себя, так и компании», — говорит она.

Основатель агентства PR коммуникаций SmartStep считает, что с вовлеченностью сотрудники довольнее своей жизнью, поскольку помимо зарплаты получают и развитие.

В работе «Making work more meaningful: Building a fulfilling employee experience» в 2018 году говорится, что человечество вышло из информационного века и вошло в век целей. Новым стандартом вовлеченности называется самореализация сотрудников (fulfillment) — чувство, которое люди испытывают, когда их работа и их жизненная мотивация совпадают, и в результате они обретают смысл и цель. 

При этом ряд пиарщиков считают, что вовлеченность не нужна, поскольку, как это не прозаично, мы все ходим на работу за зарплатой. Для того, чтобы разобраться, что нужно сотрудникам и компании — в Киеве провели PR-батл, в котором участвовали три команды — одни выступали за развитие сотрудников, другие — за их вовлечение с помощью игры, а третьи — за то, чтобы сотрудников «не трогать» (спойлер: последняя команда по результатам голосования победила). 

Что мне нужно делать и сколько я за это буду получать. Актуален ли такой запрос сотрудников? 

Совладелец коммуникационной группы Lodka Александр Бухтияр и член команды «Покой» считает, что сотрудников нужно оставить в покое, поскольку единственное, что их волнует — круг обязанностей и уровень зарплаты.

«Ни один человек в этом мире не уволился с работы потому, что его недоразвлекали или недоразвивали. Людей волнует только два вопроса: «Что я буду делать и сколько мне это будут платить?» Я не знаю ни одного развлечения или развития, после которого вы придёте в корпорацию и почувствуете себя счастливыми. Сложно подобрать развлечение или мотивацию одинаковую для всех», — считает он.

По его словам, сотруднику нужно показать, что он работает для глобальной цели компании, а также начислять зарплату, которая соответствует его успехам в работе, а не оставлять фиксированную ставку.

«Фиксированная зарплата — это пережиток СССР. Ужасно, когда вы получаете каждый месяц одну и ту же зарплату, считая, что дополнительные пару тысяч премии — ваша мотивация. Человек должен влиять на свой доход, если вы получаете стабильную зарплату — вы выгорете», — говорит совладелец коммуникационной группы Lodka Александр Бухтияр.

Chief Public Engagement Officer холдинга TECHIIA Марианна Конина считает, что работа и должна быть вашей мотивацией. По её словам, если на работе вас нужно дополнительно развивать или развлекать, то вопрос к тому, на своем ли вы месте. 

«Мы не против развития и развлечений, мы просто против того, чтобы это людям навязывали», — говорит эксперт по киномаркетингу Полина Толмачева.

Компания развивается со скоростью своего самого «неразвитого» сотрудника

Другие спикеры PR-батла считают, что пиарщик должен привлекать сотрудников через их развитие и качество развивающей активности. Это залог успеха самой компании.

«Я говорю о развитии, в котором человек заинтересован сам. Караван идет со скоростью самого медленного его члена. Если говорить о компании, то она  развивается со скоростью самого медленного его сотрудника. Компания заинтересована, чтобы каждый специалист развивался профессионально в той сфере, где он работает», — говорит маркетинг-директор KMZ Industries Наталья Кулаковская.

Самое системное чувство, по словам Кулаковской, это зависть. Когда сотрудник увидит, что его коллегу хвалят клиенты или спрашивают совета вышестоящие, то сотрудник придёт «тепленьким» к начальнику — он захочет, чтобы и его узнавали, а значит захочет развития. Таким образом компания закрывает свои задачи по развитию, а сотрудник — свои.

Развитие также нужно для продуктивности компании, поскольку аксиома «человек приходит на работу для работы» — канула в Лету, добавляет основательница агентства PR-коммуникаций SmartStep Елена Гончарова.

«Это уже не актуально, поскольку человек слишком много проводит времени на работе, чтобы приходить туда только работать. Чувство сопричастности к общему процессу нужно развивать. Каждого человека, который хочет быть продуктивным, что является главной целью компании, интересует возможность развиваться», — считает она.

По словам Гончаровой, «не вовлечённые» и «неактивные» люди компании не нужны. Основательница агентства PR-коммуникаций говорит, что если сотрудник не развивается в работе, он будет развиваться в чем-то другом, и не будет вовлечён в работу.

«Для того, чтобы человек был проактивен, он должен знать, что может тут развиваться. Для кого-то было бы круто погулять за деньги работодателя, а кто-то бы дорожил своим временем и отдыхал бы со своей семьей», — добавила она. 

Партнер агентства коммуникационного консалтинга ECOMM Иветта Деликатная считает, что из-за динамичности жизни развиваться приходится постоянно, иначе компания «умрёт». 

«Развитие это единственный маркер для меня как для работодателя в промоушене сотрудника. Я не буду увольнять сотрудника, который не развивается, но я не буду его промотировать или повышать ему зарплату. При этом любые программы по развитию должны быть искренними — руководитель сам должен в них участвовать», — рассказала Деликатная.

 

В эпоху информационного шума вовлечь можно только через эмоцию, инфотейнмент и игру

Если у человека нет на работе возможности неформального вовлечения, у него возникает чувство, что он «просиживает жизнь», считает руководитель отдела проектно-региональной работы Департамента коммуникаций МХП Светлана Терещук.

«Когда мы даем возможность развлекаться — не заставляем, а даем выбор — например, пойти в корпоративное волонтерство, спортивную активность, или выпить кофе с коллегой. Тогда у человека создается впечатление, что он не просто просиживает часы жизни, а живёт. Понятие баланса жизни и работы искривлённо воспринимается — мы думаем, что «work-life balance», это когда приходишь на работу в 8:00 и заканчиваешь ее в 17:00, но на самом деле это про то, что на работе ты можешь решить какие-то свои личные задачи. На работе должно оставаться личное пространство — когда мы его правильно заполняем развлечениями, нам удаётся держать человека в строю», — объясняет она.

Независимая экспертка по коммуникациям Елена Сниткова говорит, что благодаря развлечениям у сотрудника развивается эмоциональная привязка к работодателю. 

«Если открыть любой рабочий чат — мы увидим стикерпаки с нашими коллегами, боссами, смешные истории, которые помогают работать. Это тоже геймификация. Я уже молчу, что мечта любой компании — создание своего героя. Развлечение это не пустая трата времени, они помогают делать работу ярче и эффективнее», — считает директор по управлению репутацией StarLightMedia Екатерина Надточий.

Трансформация — это всегда беспокойство

Во время батла командам предложили решить кейс: есть большая корпорация из 10-ти очень разных подразделений, даже отдельных компаний со своими корпоративными культурами и этапами развития. Собственники решили создать управляющую компанию, которая объединит все эти подразделения. Запрос от топов управляющей компании коммуникационщикам — вовлечь персонал всех компаний в процесс трансформации. Все сотрудники должны разделить единые стандарты управления, принципы, ценности. 

Команда «Покой» решили провести опрос среди сотрудников и проанализировать собранную обратную связь. Затем создать контент, который будет доносить ценность создания общей компании для сотрудников. Все это обсуждается во время общего сбора всех сотрудников с едой и напитками в рабочее время — без корпоративов. По итогам создается контакт-центр, куда могут обращаться сотрудники. Те, кому изменения не понравятся, покинут компанию, и это хорошо.

В случае, если компания решает прибегнуть к каким-то изменениям внутри структуры, например, объединению подразделений, то необходимо понимать, что для сотрудников это стресс, поскольку возможны увольнения. Им нужно доказать, что все делается, чтобы повысить спокойствие, стабильность компании. Понять, что сотрудники вовлечены, можно по сопротивлению изменениям — оно уменьшится.

“Иногда хорошо, когда команда уходит, ведь это повод набрать тех, кто будет разделять ваши ценности и готовы трансформироваться”, — считает эксперт по киномаркетингу Полина Толмачева.

Партнер агентства коммуникационного консалтинга ECOMM Иветта Деликатная из команды “Развитие” говорит, что 60% сотрудников увольняется в первый год трансформации.

“Если компании были разными и разрозненными, они не смогут быстро стать одинаковыми. В день “Х” каждый сотрудник получает листовку о том, что происходит трансформация, чистый лист бумаги А4 и просьбу обвести свою ступню. Через неделю каждый получает пару кроссовок — у них разные цвета. И сообщение: «Мы рады, что вы решили пойти с нами». Все офисы получают тоже разноцветную маркировку — на полу, стенах, чтобы показывать процесс перехода”, — приводит пример, как уберечь сотрудников, Деликатная.

Участники команды «Развлечение» предложили составить провести трансформацию в три этапа — рассказать об изменениях, потом вовлечь, а потом — вызвать у сотрудников эмоцию. 

“Коммуникация о трансформации идет путем развлечения: объявляем в каждом подразделении конкурс, что нужны агенты в программу Х. Мы не говорим, чт это за программа — подогреваем интерес. Выбираем сильнейшего в каждом коллективе, чтобы он мог нести месседжи об изменениях в свой коллектив. Из него делаем амбассадора — проводника информации от «центра» до своих коллег, чтобы тот объяснил, как эти изменения отразятся конкретно на их работе, чем буду ценны. Будут применены все классические пиар-инструменты: отталкиваемя от внутренних комуникаций, добиваем рассылками или запускаем информацию во внешний мир и ловим в Facebook. Важно правильно заявить о трансформации компании”, — считает руководитель отдела проектно-региональной работы Департамента коммуникаций МХП Светлана Терещук.

По итогам, процесс вовлечения сотрудников остался практические тем же — показать лидера, который объяснит, в случае необходимости, миссию сотрудника; поощрять сотрудников за продуктивность и новые идеи; устраивать корпоративные вечера без угроз увольнения за отсутствие на этих самых вечерах; устраивать интерактивные тренинги; не забывать про корпоративные рассылки и программы развития навыков сотрудника. При этом, если это малозначимая “автоматическая” должность, с которой сотрудник справляется, от него можно “отстать”.

Материал подготовила Ярослава Жуковская