Війна змінила правила гри для українського бізнесу. Одні компанії зникають, інші – попри втрати та виклики – зростають. У чому різниця? Відповідь не завжди лежить у площині фінансів чи технологій. Справжнім прихованим чинником успіху стає психологічна безпека в командах – коли люди мають право на чесність без страху, відчувають довіру й підтримку попри нестабільність довкола. У часи війни це не «приємний бонус», а, можливо, єдиний елемент, який визначає: бізнес житиме чи вимре.

Людей нема… Вони не хочуть працювати… За такі гроші миритися з таким ставленням?! Знайомі слова, які відображають важку ситуацію на ринку праці. З одного боку, проблема з персоналом, а з іншого – незрозумілі очікування працівників, які часто-густо не мають реалістичних очікувань щодо робочого міcця. 

Одним із ключових чинників успішності бізнесу вважають відчуття безпеки у команді. Але що таке безпека? Наскільки співпадають наші уявлення про безпеку тому, що це насправді означає?

Дослідники зі Школи бізнесу Гарвардського університету провели дослідження цього феномену і виявилося, що як і з багатьма іншими політиками, направленими на сприяння розвитку та комфорту персоналу, безпека робочого місця – хороший бізнес (*Harvard Business Review (May–June 2025) “Common Misconceptions About Psychological Safety Are Impeding Organizations’ Performance”, Amy C. Edmondson, Michael A. K. Kersley, читайте детальніше).

Що ж дійсно мається на увазі, коли ідеться про безпеку? Давайте розбиратися детальніше.

За визначенням психологів, безпека означає, що люди не бояться висловлювати свої думки. Просте визначення зазвичай проявляється у повсякденні вкрай по-різному. 

Багато хто плутає психологічну безпеку з любʼязністю, а то й зі зручністю. Нащо говорити колезі, що її презентація – мʼяко кажучи, далека від ідеалу?  Ситуація стає гіршою, якщо ідеї начальника відірвані від реальності. Безумовно, суперечки можуть бути вкрай некомфортними. Доносити неприємну інформацію нелегко, як і казати «ні». Але іноді це вкрай необхідно, бо результати будуть катастрофічними. 

До слова, не варто плутати чесність і хамство: суперечка – не сварка та вимагає такту та ґречності. Чи є тут протиріччя? Ні, адже повага до іншої людини, на якій ґрунується ввічливість, не означає відмову від чесності у висловлюванні своїх думок. Тут неможливо переоцінити роль керівника. Немає нічого кращого до заохочення чесності, ніж готовність лідерів вислухати та почути думки своїх підлеглих, так само як і поваги у прояві незгоди. 

Часто-густо люди вважають, що психологічна безпека та їхня правота – це синоніми. Попри те, що різні думки членів команди важливі, їхня можливість вільно їх висловити не означає правоти чи команди негайно діяти у відповідності з такою думкою. І знову саме керівник демонструє недопустимість нав’язування своєї думки, неповаги до колег та неетичної поведінки, спрямованої на «проштовхування» свого его.

Ми всі нині розуміємо, що часи гарантованого працевлаштування пройшли. Ситуація нестабільна, бізнеси закриваються або скорочуються, ніхто не може бути впевненим, що завтра йому гарантована робота. Тож коли ідеться про безпеку у колективі, то це не означає убезпечення місця роботи. А от важливим елементом безпеки є чесна і відверта розмова про ситуацію – ніхто ж не набирає у команду ідіотів, які нездатні побачити, що бізнес має проблеми. Тож відверта розмова замість пліток ефективніша. Відкрита комунікація попереджає ситуацію, коли люди вважають, що їх звільняють через висловлення власної позиції. Тому відкритість – непоганий інструмент збереження репутації компанії як роботодавця. З іншого боку, психологічна безпека – це не про «гарантію робочого місця», коли така «гарантія» використовується як інструмент тиску на співробітників: «Куди ти підеш? У тебе є робота – роби, як ми скажемо». У такій атмосфері люди мовчать, приховують свої справжні думки й працюють зі страху, а не з мотивації.

Натомість психологічна безпека означає зовсім інше: незалежно від обставин, працівник упевнений, що його думку можна висловити без осуду чи покарання. Це про повагу, чесність і свободу голосу, а не про контроль чи залежність.

Чи не найбільша пересторога, коли  ідеться про безпеку – зниження ефективності роботи. Але чи існує таке протиріччя? Не більше, ніж між круглим та зеленим, тобто це – різні категорії, які можуть поєднуватися, або існувати окремо. Проте, психологічна безпека означає відсутність страху того, що «про це дізнаються». Тож інформація приховується, думки, якщо вони протирічать загальноприйнятим у команді, не висловлюються, а це – рецепт для створення проблем у колективі, які спричиняють зниження ефективності роботи. 

Чи можливо створити атмосферу психологічної безпеки розпорядженнями та наказами? З одного боку так. Люди – достатньо ієрархічні істоти. Лідери та/або керівники відіграють надзвичайно важливу роль для своїх колективів. Їхньої думки дослухаються, їхня поведінка є моделлю, саме вони окреслюють червоні лінії організації. 

Тому не дивно, що коли ідеться про створення атмосфери безпеки, саме лідери відіграють важливу роль. Вони мають триєдине завдання: інформувати, бути зразком та учителем. По-перше, коли керівники відверто інформують про стан справ в організації, вони створюють атмосферу довіри та попереджають апокаліптичні чутки, що сприяють зниженню результативності.

По-друге, вони стають рольовими моделями для своїх колективів, коли демонструють уміння ставити правильні питання, слухати і чути відповіді, та не боятися чесно визнавати те, що не всі відповіді їм відомі. 

По-третє, завдяки тому, що вони чесно висловлюються про результати роботи своїх команд, і кожного працівника, вони фактично, вчать свої команди. 

Заявами чи наказами не можливо створити атмосферу безпеки. Це – навичка, яка виробляється поступово, кожним окремим кроком та взаємодією. Якщо розраховувати на суто формальні інструменти на кшталт наказу по організації, то це призведе лишень до того, що керівники й гадки не матимуть, що відбувається насправді. 

Але перекладати повну відповідальність на керівників теж неправильно. Якщо рядові працівники не висловлюватимуться відкрито, не звертатимуть уваги на своїх колег, не ставитимуть питання, шанси на побудову атмосфери безпеки та довіри у колективі  стрімко зменшуватимуться. 

Яким же чином ми можемо створювати атмосферу психологічної безпеки у наших колективах та чи є це таким важливим? 

Перш за все, слід правильно визначити причинно-наслідкові звʼязки. Як і все, що ми робимо в бізнесі, психологічна безпека є інструментом для досягнення стратегічних цілей компанії. Не має значення, наскільки професійним був оркестр на «Титаніку» – ціль доплисти до Нʼю-Йорка не була досягнута. Тож концентрація на досягненні поставлених результатів – критична умова успіху організацій, а це – найкращий  каталізатор психологічної безпеки. До слова, амбітність поставлених цілей – потужний чинник, адже саме сміливість цілей нагадує співробітниками про власну сміливість – сміливість ставити питання, давати відповіді, не нехтувати інтелектуальними ризиками. Якщо, наприклад, ставити за ціль поліпшення досвіду споживача, то вчасне та повне інформування команди про те, що пішло не так, вже не здається марудною справою, яка все одно нікому не потрібна та наслідків не матиме. 

Наше спілкування вкрай важливе. Саме комунікація визначає спільне розуміння цілей, бачення результату та шляхів його досягнення. Вміння ставити правильні питання, слухати і чути та прояснювати ситуацію до кінця – запорука успіху. Але, на жаль, часто-густо ми не надаємо інформацію, ми представляємо ситуацію так, щоби сприяти якійсь точці зору незалежно від її правильності чи важливості, і, таким чином, обмежуємо можливості досягнення цілей. 

Виробити новий спосіб спілкування не легко, але можливо. Саме лідери задають тон у тому, що стосується створення атмосфери у колективі. Якщо лідери самі практикують, те, до чого закликають, їхні команди будуть брати з них приклад. І такі дії важливі, навіть якщо їх здійснюють в окремому відділі чи команді. Керівникам середньої ланки не варто чекати поки вся компанія стане психологічно безпечною – у своєму відділі варто створити таку атмосферу, де люди вільно висловлюю свої думки, допомагають один одному та щиро діляться знаннями. Важливим критерієм також є баланс між підтримкою та вимогливістю. Одне без одного не буває, і саме поєднання цих двох елементів є одним з  рушіїв успіху організацій. 

Хоча психологічна безпека і не є матеріальною, можливо створити структури та ритуали, що їй сприяють. Це часто дуже прості речі – наприклад, щотижневе обговорення результатів, спостережень та нової інформації, отриманої за цей час. Саме так можна уникнути великої проблеми – адже регулярні обговорення дають можливість побачити перші ознаки негараздів та попередити розростання. 

Аналіз того, що пішло не так, не для покарання винних, а для розуміння проблеми, також важливий елемент. Головне, щоби ці обговорення та аналіз були зосереджені не на визначенні винних, а на діях, які призвели до невдач. 

Взаємодія між різними частинами організації може бути проблемою, а може бути рішенням. Тож розмова про те, як «полегшити життя» один одному часто попереджає невдачі та взаємні звинувачення. 

Тож, як виявляється, психологічна безпека – не абстрактна концепція, яку вигадали, аби виправдати свої невдачі, а здоровий глузд та практичні інструменти, які не вимагають додаткових ресурсів та небачених зусиль. 

ІНСТРУМЕНТ 

Чи має ваша команда комунікації «високої якості»?*

Щоб це визначити, спробуйте використати просту шкалу – наприклад, від одного до п’яти, або «низький, середній, високий» – для відповіді на запитання нижче. Ви можете скористатися прикладами позитивної та негативної поведінки, щоб зорієнтувати свої оцінки. Потім перегляньте свої відповіді, аби визначити потенційні пастки та започаткувати діалог про те, як їх подолати.