Разворот на 180: как уйти из HR в развитие продуктовой компании

Валерия Задорожная, СЕО украинской компании bron: не каждый управленец понимает, что его команда – это ключевой ресурс

Валерия Задорожная, СЕО украинской компании bron, производящей комплексную smart home-систему, поделилась опытом перехода из HR крупных корпораций в управление IoT-продуктом. 

Управление бизнесом требует таланта и экспертности в самом главном – людях. Работать с людьми – значит понимать, искренне интересоваться, иметь подход и влиять на то, что важно бизнесу. Сегодня компании соревнуются в умении строить доверительные отношения с сотрудниками, создавать корпоративную культуру и творческую атмосферу, развивать сильные команды. Но не каждый управленец понимает, что его команда – это ключевой ресурс. 

Представим, что во главе компании руководитель, для которого люди не первостепенный актив. Управленец не инвестирует, не вкладывает душу в то, что не представляет для него ценности. В результате сотрудники не вовлечены в работу: стратегия и бизнес-процессы живут в одной плоскости, люди — в другой. У них нет драйва и мотивации. Падает корпоративный дух: команда видит, что ее обесценивают, применяют только «жесткий прессинг». В такой ситуации вы получаете обратную связь низкой эффективности. Можно ли говорить о продуктивности и качественном продукте/сервисе? Ответ очевиден: такое отношение убьет любой бизнес.

Для меня переход из HR в управление IoT-компанией – органичный и правильный шаг. Мой опыт дал мне базу для того, чтобы быть эффективным СЕО. 

HR – это про людей 

HR – это про умение создавать системы для развития и эффективной работы людей. Стоит задача найти сотрудников, убедиться, что они вошли в должности и легко адаптировались. 

Диплом не гарантия успеха HR-специалиста. Нужно быть коммуникабельным, уметь влиять на других и доносить идеи так, чтобы быть услышанным. Есть ряд навыков, которые приобретаются годами работы. Образ мышления, быстрая обучаемость, стрессоустойчивость – это то, чему университет не научит.

Мне посчастливилось поработать экономистом в планово-экономическом отделе, попробовать себя в нескольких индустриях, в том числе в агробизнесе, ритейле, логистике. На собеседовании в главном офисе национальной ритейл-сети «ЭКО маркет» мое резюме уже говорило о серьезном управленческом опыте. Во время интервью директор по персоналу обратил на это внимание и предложил должность ведущего специалиста отдела подбора персонала – курировать десять рекрутеров по всей Украине. Я понимала, что собирать сильные команды, руководить ими – мой конек, поэтому сразу согласилась.

Работа в «ЭКО маркете» была связана с рядом трудностей. Находить людей на ненормированный график работы при низких зарплатах было непросто, ведь в городах-миллионниках такие кандидаты отсутствовали. Работали жители пригородов. Необходимо было продумать много моментов, чтобы показать заботу работодателя, например, развозку персонала. В кризисных условиях нужно было брейнштормить, предлагая опции и сервисы для сотрудников.

Следующей точкой в моем таймлайне была «Нова Пошта». На момент моего прихода в компании числилось около 26 тыс. сотрудников. В подчинении было более 60 рекрутеров по всей стране. Показатель текучести кадров был выше среднего. Для студентов «Нова Пошта» становилась отправной точкой в карьере. Мы разрабатывали гибкие графики, соцпакеты; развивали HR-бренд, чтобы нас знали в первую очередь как заботливого и престижного работодателя. 

Меня вдохновила «Нова Пошта». На сегодня это компания №1 в Украине по предоставлению сервиса и росту в инновациях, в которой соблюдается кодекс корпоративной этики.

Переход в IT: думать быстро

Мне предложили возглавить IoT-компанию bron, которая разрабатывает и производит комплексную smart home-систему. Долгих раздумий не было: я человек, который решает здесь и сейчас. Такие предложения поступают раз в жизни, и ты либо соглашаешься, либо упускаешь шанс. Если речь заходит о возможностях, у меня нет сомнений и страха. Когда я узнала о продукте, как он работает, какие решает потребности человека, проживающего в квартире или доме, то поняла: это шаг в будущее.

Уникальность продукта в его комплексности: система «умного» дома bron состоит из 11 гаджетов и решает вопросы безопасности, поддерживает энергоэффективность и комфорт жилого пространства. Это обширный функционал: охранная сигнализация, видеонаблюдение, видеодомофон, управление климатом, система антизатопления, предупреждения о пожаре и утечке газа – потенциал продукта был виден сразу. Кроме того, я понимала, как его нужно развивать. Технологические гиганты, такие как Google, Apple, Amazon, работают над стандартизацией управления IoT-устройствами. Поэтому bron во многом играет на опережение.

 

Управление продуктовой компанией: специфика

В каждой сфере, будь то логистика или ритейл, свое поле и особенная атмосфера. То же касается и компаний. Беря во внимание мой опыт в разных областях, в IT царит тишина: минимум разговоров, максимум работы. У нас два офиса – разработки и продаж. В отделе R&D работают интроверты. На этапе знакомства и адаптации было нелегко. У девелопера своя территория, которую нельзя нарушать. 

Я определила ценности каждого сотрудника, мы сформулировали, куда идем и что создаем, раскрыла все карты, чтобы между нами было полное доверие, – и команда заработала.

Для разработчика главная мотивация – продукт, который он создает. Если девелопер вовлечен, если у него есть вызов создавать нечто большее, чем он может, то ему неважно, где он находится и на каком стуле сидит. Если ты «выкупаешь» его деньгами, он выполняет процессную работу, не понимая, где вход и выход и каков результат, и в итоге будет недоволен всем.

Раз в неделю мы с командой проводим совещания. Обсуждаем цели, ставим их коллегиально. Я имею право вносить правки, но обязана аргументировать свое решение. Мы проговариваем дедлайны и задачи с каждым подразделением. 

Я построила процесс так, чтобы сотрудники несли ответственность за решение проблем. Меня интересует не суть самого челленджа, а конкретный план действий – что предпринять для выполнения задач и достижения целей. Самостоятельность моей команды привела к тому, что о проблеме я узнаю постфактум: человек рассказывает, в чем она заключалась и как он ее устранил. 

Коллектив bron на 90% состоит из мужчин. Это высокоинтеллектуальные и мотивированные сотрудники. Они живут продуктом. Если происходит конфликт, я не всегда могу его распознать: они конфликтуют настолько красиво, что порой приятно за этим наблюдать. Присутствуют уважение и безэмоциональность. Здесь есть свой минус: ты отдаешь эмоцию, но не получаешь ее в ответ. Я бы посоветовала женщине-руководителю в мужском коллективе найти дополнительные источники эмоций, например, кино или другие виды искусства. Также хорошей подпиткой станут путешествия или экстремальные виды спорта. 

Секрета успеха нет. Каждый человек должен делать то, что приносит моральное и финансовое удовлетворение, что мотивирует на результат; он должен быть настоящим, аутентичным. Мир полон шаблонов, карты успеха не существует. Если ты можешь оценить свои результаты и свой вклад, и эти показатели удовлетворяют бизнес, значит, ты на правильном пути. 

 

Читайте также: «Татьяна Короткая: 5 распространенных ошибок топ-менеджеров»

Мы в Facebook