Business Wisdom Summit: инсайты спикеров о том, как бизнесу выжить в новой Covid-нормальности

Как адаптироваться к новой реальности после пандемии, укрепить свои позиции на рынке и выйти на новые, внедрить инновации и построить бизнес-модель, рассказали ведущие владельцы и СЕО крупных компаний на Business Wisdom Summit-2021. 

Удалёнка, кризис поставок, инфляция: какие последствия принесла пандемия для бизнеса

Член наблюдательного совета “Фармак”, экс-президент компании Kyivstar Петр Чернышов рассказал о последствиях, которые принес ковид в бизнес:

«Удалённая работа существовала до ковида, но это была такая экзотика. Для того чтобы уйти на такую работу, нужно было писать заявление, его долго рассматривали. Причем речь идёт максимум о паре дней в неделю. Потом многие компании в мире сказали, что можно перейти на удаленную работу навсегда. Среди этих компаний — Twitter, Citibank. Другие компании, такие как Goldman Sachs, Morgan Stanley, Google и Facebook, захотели загнать работников обратно в офис», — говорит он.

По словам Чернышова, люди поняли, что компании должны улучшаться, вводить инновации, при этом большинство инноваций, по словам владельцев компаний, возникают во время офлайн-совещаний. Например, такой тезис продвигали в банке Goldman Sachs.

Вторая большая проблема возникла у молодежи, поскольку чтобы улучшить свои способности, в компании нужно иметь ментора, он промотирует молодого специалиста. Это звено с началом пандемии пропало, т.к. никто не придумал еще zoom-менторство. 

Еще одно из последствий: пандемия поделила общество на три категории. Первая — люди с небольшой зарплатой, которые не могут работать удалённо. Например, полицейские, медсестры, работники заводов. Вторая категория людей — офисные сотрудники, живущие в крупных городах, многие из которых вынуждены жить в тесных квартирках, т.к. цены на недвижимость высокие. Третья категория — люди, имеющие квартиры в нескольких городах. Последние могут себе позволить работать удаленно в комфортных условиях. Именно они и создают повестку на удалённую работу. По словам Чернышова, пока компании не придумали, как прийти к общему знаменателю на счёт сотрудников. 

Также, по словам экс-главы “Киевстара”, из-за теорий заговора вокруг возникновения как самого вируса, так и вакцин, которыми, по его словам, власть фактически вынуждает вакцинироваться граждан, — возникло тотальное недоверие к науке. Также подавлены демократические свободы, т.к. участников протестов против вакцинации жестоко разгоняет полиция, а невакцинированных не пускают в общественные места.

Кризис supply chain — товары ждать дольше, цены на них выше. Например, в Китае, индекс производственной инфляции (товаров, отгруженных с заводов) вырос на 14%. 

«Это огромная цифра для Китая, который отгружал очень дёшево. Что с этим делать, реально никто не понимает. Также одно из самых важных последствий этого кризиса для бизнеса – раздача денег невиданных масштабов.  Америка уже напечатала в 8 раз больше денег, чем в кризисе 2008 года, и это не конец. Это ведет к инфляции (в США сейчас это 6% — WoMo.ua), росту акций и инвестициям в стартапы. Теперь инвесторы бегают за стартапами», — говорит он. 

Компаниям нужна золотая середина и гибкость в принятии решений. Всё поменялось.

CEO Favbet Ukraine Марина Гинзбург считает, что единственный шанс развить бизнес по всему миру – это иметь мощного локального представителя. Она считает, что нужна золотая середина между удаленкой и офисом, а чтобы не потеряться в таком гибридном формате, нужны встречи, коммуникация, общие развлечения.

 «Золотая середина заключается в том, что когда ты ставишь четкий KPI, цели и отправляешь людей на удаленную работу, важно воздействовать на людей путем встреч, общих развлечений, хобби. Например, мы заказываем сотрудникам билеты на футбольные матчи, у нас в компании есть несколько площадок для игры в баскетбол и волейбол. Плюс мы иногда встречаемся, чтобы сыграть в американский футбол и параллельно обсудить какие-то задачи”, — говорит Гинзбург.

Она советует не боятся принимать решения, которые способствуют эффективности бизнеса, т.к. тем, кто не адаптировался к новым условиям за эти два года, будет сложно выйти на конкурентноспособный уровень. 

CEO Favbet Ukraine рассказала, какой должна быть экосистема в компании и эффективные KPI для команды в новых экономических условиях:

• экосистема внутреннего аутсорса – это некое трансферное ценообразование внутри команды. Например, если контакт-центр оказывает услуги бизнес-подразделению, то он и выставляет ему счёт. Таким образом, бизнес-подразделение начинает эффективно использовать ресурсы;
• подразделения компании продают свои услуги, которые сравниваются с рынком;
• KPI и бюджет у каждого юнита отдельно.

При этом Гинзбург отметила, что такие вещи достаточно сложно имплементируются — для того, чтобы облегчить это внедрение, нужно мотивировать команду на единую цель, а также расширять функционал работников. 

Также спикер поделилась новыми принципами для бизнес-управленцев: 

• адаптивность;
• принятие решений;
• инновационное решение и эффективность. Например, бизнес-подразделению нужно айти-решение. В его же айти-отделе ему предлагают создать решение за 2 месяца, плюс еще 10 месяцев тестирования и внедрения. Стоить это будет 10 гривен. На рынке же это решение предлагают создать дороже — за 50 гривен, но в разы быстрее: месяц разработки, неделя тестирования и внедрения. Понятно, что подразделение выбирает второй вариант. Возникает второй вопрос: если бизнес-подразделение постоянно обращается за айти-решениями на рынок, а не в свое подразделение, то какой смысл существования такого подразделения? В таком случае его либо улучшают, либо сокращают, что также влияет на эффективность компании;
• критическое мышление;
• коллаборации;

Простые решения, переход в онлайн, маркетинг: как создать успешный бизнес в новых условиях

В то же время управляющий партнер компании  страховой компании “Арсенал Страхования” Марина Авдеева говорит, что карантин стал принудительной эволюцией. 

“Пандемия изменила потребительские предпочтения, почти все ушли в онлайн. В этих вещах и заключался кризис-2020. В то же время это шанс для прорыва для тех компаний, которые придумают, чем заполнить огромный разрыв между вчера и сегодня, какими новыми товарами или решениями”, — говорит Авдеева.

По ее словам, в карантин около 60% клиентов начали просить заморозить страховку, а некоторые даже переставали выплачивать рассрочку.

“Мы поняли, что нужна новая страховка. Мы начали думать, что предложить клиентам, и придумали новую страховку — на основе использования. Так мы запустили Easy Peasy Insurtech — страховка для авто с оплатой: сколько ездишь, столько и платишь. Разработка длилась около 6 месяцев. Все процессы были онлайн, убытки также были урегулированы дистанционно, а управлять страховкой можно через мобильное приложение. Плату списывали через приложение. Это было попадание в голубой океан, в котором мы по сей день, до сих пор одни”, — рассказала управляющий партнер страховой компании “Арсенал Страхования” Марина Авдеева.

По словам спикерки, сейчас компаниям стоит делать ставку на технологические решения, а продукт может оставаться прежним. Как пример: Uber продает услуги такси, но это не такси, monobank оказывает банковские услуги, но это не банк. Все это технологические платформы, объединенные общей бизнес-идеей.

“Мы не запустили новую страховку? это всё та же страховка КАСКО, мы просто позволили её по-новому купить и пользоваться, и это мировой тренд — предоставить клиентам новый способ пользования привычными вещами. При этом технологии это всего лишь инструмент, их легко скопировать. Маркетинг — это ключевое. Как только мы вышли на рынок с новым решением, через месяц появились копии приложения, через пару месяцев их стало ещё больше. Технологии копируются очень быстро, но часто их не хочется купить, т.к. оно не цепляет. Душа живёт в маркетинге. Все, что мы делаем сейчас, это маркетинг: сайты и лендинги, сторителлинг, личный бренд основателя, брендинг и так далее”, — рассказывает управляющий партнер страховой компании “Арсенал Страхования” Марина Авдеева.

Как сделать маркетинг, создающий разительное отличие?

Первое. Люди устали от унылости «правильных» брендов. Откажитесь от “маркетинга деда” и приходите к маркетингу “Моргенштерна”. Делайте контр-позиционирование — делайте в корне иначе, чем делают ваши конкуренты. Не нужно улучшаться и делать красное более красным. Это не работает. Нужно делать по-другому:

“Например, как вы относитесь к страховкам? Большинство людей их ненавидят, потому что нужно куда-то ехать, оформлять документы, да и к тому же платить кучу денег. Главная эмоция: страховка это скучно. Тогда мы решили контр-позиционироваться, сказали клиентам: “Вы полюбите покупать страховки”. Мы отказались от стоковых фотографий с людьми, которые жмут друг другу руки, и от фраз типа “ваша надежная финансовая защита”. Мы сказали по-новому: “Не пизи, страхуйся изи”. Клиенты покритиковали, но им понравилось”, — рассказывает управляющий партнер страховой компании “Арсенал Страхования” Марина Авдеева.

Второе. Делайте простой продукт. Большинство наворотов никому не нужны. Например, в приложении Easy Peasy клиент видит только одно окно для ввода государственного номера автомобиля, но для этого компании пришлось интегрироваться с огромным количеством баз данных.

Третье. Оставьте в службе поддержки только мессенджеры, люди не хотят звонить.

Четвёртое. Разговаривайте с клиентом, как с другом в баре. Скрипты — это рецепт катастрофы, а не хорошего сервиса. Они не должны быть руководством к действию.  

Как построить жизнеустойчивую компанию в хрупком мире и выйти на новые рынки

Член наблюдательного совета “Октава Капитал”  Александр Кардаков говорит, что сейчас мы оказались в ещё худшей среде, чем во время неопределенного бизнеса. 

“Строить бизнес в разной среде — это разные подходы. Одно дело открыть очередную пекарню или кофейню, другое — открывать инновационный бизнес, где планка выше. Сначала нужно изучить направление, собрать маленькую команду первопроходцев. Поставить маленькие задачи: проработать проект, поработать с клиентом. Потом анализируются победы и поражения. Такие пробы у меня заняли два года. Когда я понял, что это дело приносит деньги, стал создавать прообраз бизнес-модели и ставить долгосрочные цели. Собираю команду, уточняем бизнес-модель и они сами ставят цели. Это важно, так как они захотят реализовать амбиции и достичь цели. Поначалу нужно сопровождать, т.к. я знаю все победы и поражения, могу направить”, — рассказал он.

В дальнейшем Кардаков советует директорам следить за рынком, новыми трендами и поведением потребителя,  следить за действиями компании и коллег на рынке, общаться с командой о новых тенденциях и предлагаемых действиях, а также вдохновлять, поощрять за победы и осознанные решения, и главное — не забывать, что бизнес это не хобби, а заработок. 

СЕО “Нова пошта Глобал” Юрий Беневитский рассказывает, что более половины  онлайн-покупателей покупают товары на международных площадках. Потому то, что вы производите в Украине, может быть продано в гораздо больших объёмах. 

 Для того чтобы выйти на внешние рынки, нужно: 

• проанализировать рынок;
• посмотреть, что происходило с вашим продуктом в ретроспективе, оценить, с чем вы столкнетесь в момент попадания на этот рынок; то есть изучить государственное регулирование этого рынка, понять его тренды и потребительскую способность;
• оценить потенциал роста — проанализировать, какие игроки присутствуют на рынке и насколько они инновационные.

“Это та домашняя работа, без которой не стоит выходить на рынок — можно получить по носу и от государства, и от клиента, и от конкурентов”, — говорит Беневитский.

Способы выхода на внешние рынки:

• вертикальное построение бизнеса — самый рискованный. Это иерархическое построение бизнеса: вы понимаете, где будет производство, где будете продавать и т.д. Второй способ — слияние и поглощение, т.е. купить что-то и начать наращивать обороты;
• партнерство с посредниками — лицензирование, франчайзинг, совместное предпринимательство; 
•  экспорт — когда компания понимает, что может продавать свой продукт, но пока не понимает, как. Можно напрямую экспортировать продукт из компании в компанию. Второй способ — объединиться на домашнем рынке с такими же компаниями для продажи продукта. Так вы оптимизируете затраты на логистику, продвижение, инвестиции и двигаетесь через компанию, представленную на внешнем рынке. Третий способ — консолидированный экспорт, когда компании объединяются вокруг одной поставки. Например, когда она компания вывозит/ввозит в Украину большие крупные партии товаров, и ваш продукт находится в этой партии. Это тот способ, когда вы делите все расходы и можете попробовать, как зайдёт товар на рынке.

 

В условиях новой нормальности, выбирая технологии для вашего бизнеса, найдите баланс и определите, какой инструмент будет эффективен в достижении вашего результата. Управляющий партнер Techiia holding Олег Крот во время панельной дискуссии отметил, что сейчас “выстрелит все, что связано с автоматизацией рабочих процессов, коммуникацией и айти”. Помните, что диджитал это уже не только о новых разработках, но и об изменениях культуры. Не бойтесь экспериментировать и ищите новые решения, это сейчас способ выживания на рынке.

Автор: Ярослава Жуковская