Галина Ковальчук
Одним из самых вдохновляющих моментов Creative Chefs Summit стало выступление знаменитого лондонского ресторатора Михаила Зельмана, который рассказал, как смог воплотить в жизнь свою самую сумасшедшую идею.
В моей жизни есть три ресторана, которые меня прославили, – это Goodman со стейками, Burger & Lobster и Beast с крабами и стейками, который стал одной из достопримечательностей Лондона. К ресторанному бизнесу нельзя подходить только с калькулятором и бизнес-планом. Я точно знаю: если мой ресторан будет полон, я найду, как заработать. А чтобы сделать его популярным, нужно, чтобы люди мне верили, поэтому часто сравниваю себя с доктором.
Когда в 1996 году я открывал свой первый ресторан, то еще не знал, что ресторатор Михаил Зельман родился за 40 лет до этого момента, в горах Кавказа. Потому что мой папа в составе лаборатории Института космической медицины был отправлен в Минеральные Воды для подготовки олимпийской команды СССР для Олимпиады в Мехико. Они готовили команду для выступления в условиях высокогорья, кислородного голодания, и мой папа измерял у спортсменов показатели здоровья. Питание научных сотрудников организовывалось так: им выдавались талоны, с которыми папа шел к пастуху, тот давал барана, и потом они его готовили. Гостеприимные люди Кавказа научили папу готовить шашлыки, поэтому впоследствии мое утро выходного дня начиналось с того, что мы ехали на центральный рынок, долго искали и выбирали седло барашка. Потом мы его мариновали, ехали на дачу, где собирались наши друзья, и вне зависимости от ранга гостя за столом были все равны. Уже тогда я понимал, что человек, который кормит других людей, — это особенная профессия.
Когда СССР почил и дал возможность прийти новому времени, в Москве открылся первый «Макдональдс», к которому выстроилась в буквальном смысле тысячная очередь. Один из людей, стоящих в этой очереди, был я, и для меня вкус гамбургера стал вкусом нового времени, свободы, я чувствовал, что приобщаюсь к чему-то великому, истории Америки, музыкантам, сформировавшим мои представления о музыке, джинсам, кроссовкам. Эти эмоции были предвкушением чего-то большого, настоящего, моего будущего.
1. Не отрывайтесь от реальности
Иногда мы, руководители, если не работаем в ресторанах, то отрываемся от реальности и забываем, как тяжело быть шеф-поваром. Поэтому я сам работаю в ресторанах, готовлю до сих пор, чтобы не забывать, каково это. Мои друзья актеры рассказывают, что перед выходом на сцену чувствуют мандраж, и сколько бы лет я ни жарил стейки и стоял на раздаче, в «час пик» я всегда волнуюсь. Ребята работают по пять часов, я – 2,5-3 часа, потом с поднятыми ногами «отхожу» полдня от нагрузок. Если бы наши гости знали, насколько тяжело работают повара на кухне, они бы относились к нам лучше.
2. Используйте все возможности
В 1996 году в России было только 500-600 ресторанов, а когда я продавал свой бизнес пять лет назад, было уже 12 тысяч. Когда ты работаешь на активно развивающемся, растущем рынке, нужны одни навыки, а на развитом – другие. Основная разница в том, что от ресторатора на растущем рынке требуются навыки организатора – арендовать помещение, договориться с проверяющими органами, привезти из Европы поваров, которые бы научили нас всему. Ведь в Советском Союзе была полностью уничтожена эта индустрия и негде было учиться. Также было важно сформировать отношение к повару как профессионалу и побороть укоренившиеся советские стереотипы о том, что он – жулик. Нужно было строить, открывать еще и еще, хотелось попробовать очень многое.
К началу 2000-х у меня уже было 15 ресторанов: и итальянский, и пивной, и ливанской кухни, и бельгийской. На меня начала накатывать депрессия, я понимал: при всем коммерческом успехе я не получаю от работы удовлетворения. Когда у меня депрессия, я ем много, причем вредные продукты. Я готовил себе очень хорошего качества бургеры. Так и родилась моя идея готовить премиальные бургеры и подавать их в хороших ресторанах.
3. Делайте лучший продукт
Когда готовлю новый запуск, то всегда спрашиваю себя: почему это блюдо или заведение делаю именно я? Знаю ли, делаю ли я что-то лучше, чем другие? Если у меня есть хоть одно возражение, то я никогда этого делать не буду.
Я предложил своей команде попробовать делать бургеры в наших ресторанах. Меня засмеяли, сказав, что это еда из «Макдональдса», за которую никто не будет платить в десять раз больше. Я пообещал приготовить такой бургер, который покорит завсегдатаев ресторанов. Но, как оказалось, сделать это сложно. Я готовил из филе, отстаивал мясо разное время в холодильнике, делал разный фарш, и так проходили дни за днями. На тестировании готового бургера наш финансовый директор сказала, что с такой себестоимостью мы не сможем его продать, и нужно менять ингредиенты. Мы сделали котлету из стейка рибай, на слепых тестах все оказалось очень вкусно, при этом себестоимость снизилась на 30-40%. В итоге от первых опытов к готовому бургеру мы шли четыре года. Я сделал более 2000 разных рецептов, и эти годы пролетели, как один день, так меня захватила идея и процесс.
4. Будьте понятными
Если ты понятен коллегам, то находятся решения по улучшению бизнеса, воплощения самых сумасшедших идей. Когда в 2006 году бургер был готов, я сказал команде, что хочу открыть моно-ресторан, где продавался бы только он. И не было ни одного человека, который одобрил бы мою идею. Мы часто не уделяем времени тому, чтобы быть понятными. Нам кажется, что наши коллеги – это враги, «засланные казачки», которые мешают нам реализовываться. Но это не так, просто наши мысли и идеи нам настолько важны и понятны, что мы выдаем их коллегам как нечто должное.
Я решил написать манифест. Я слышал, что эта форма позволяет донести идеи другим людям. Мой манифест был на шести листах, я ссылался на Гегеля, казалось, что написал точно, очень понятно и правильно. Единственное, что я не учел, что прочесть этот объем для постоянно занятого человека – нереально. Когда я встречался с коллегами, то понимал, что они не прочли ни страницы, и мой гениальный труд абсолютно не востребован.
5. Подкрепляйте слово делом
Часто мы декларируем коллегам одно, а делаем совершенно другие вещи. Можно с коллегами вообще не говорить, они, как дети, делают ровно то, что видят, а не то, что вы говорите. Поэтому я сформулировал свой манифест одной фразой: «Я верю, что возможен ресторан с одним блюдом, и этот ресторан будет востребован». Это своего рода утопия, но моя команда поняла, что я готов реально сокращать меню, открывать меньше ресторанов, но с высоким качеством.
6. Будьте готовы на все ради своей идеи
Я не нашел понимания у своих коллег, но когда попал в Лондон, то оказалось, что там конкуренция бургерных гораздо выше, и одного желания открыть такой ресторан недостаточно – мой бургер должен быть лучшим. Я понял, что если не перееду в Лондон и не посвящу своему бургеру всю свою жизнь, то эта идея так и останется профанацией, еще одной бесполезной бумажкой, а я буду еще одним демагогом из Москвы. На тот момент в моей компании работало около 3000 человек, оборот составлял $200 миллионов, я был «упитанным котом» и не хотел резко двигаться. Но желание делать бургер было настолько сильным, что я переехал в Лондон. Я пережил культурный шок, но идея мотивирует меня сильнее, чем любые неудобства.
7. Работайте над сопричастностью
Люди не хотят воплощать чужие идеи. Им нужна сопричастность, иначе они будут относиться к вашей идее отчужденно. Поэтому мы вместе с моими английскими коллегами улучшили рецепт, нашли такие решения, что все поверили в бургер. Но никто не поверил в бизнес-модель: посетители даже самых дорогих ресторанов не готовы переплачивать за качество, не ожидают от бургера высокого класса.[traqli_related]
Я работал с шефом из Канады, и он предложил открыть лобстерную, как у него на родине. И так родилась идея Burger & Lobster. Чтобы продать мой премиальный бургер, надо рядом поставить лобстера, и в результате это пошло. На данный момент у меня 20 ресторанов в Великобритании, Америке, на Ближнем Востоке, в Малайзии, у нас есть заявки на франчайзинг буквально со всех территорий нашего маленького земного шара.
Организатор Creative Chefs Summit — Клуб отельеров и рестораторов Hoteliero
Фото: Клуб отельеров и рестораторов Hoteliero, из личного архива Михаила Зельмана