Виктория Покатис
Вы обедаете обязательно всем коллективом вместе и ради этого откладываете важные задачи? Не увольняете людей, даете второй шанс или ждете, пока они сами уйдут? Стараетесь не просто поддерживать, а опекать, особенно тех, чьи навыки чуть-чуть провисают? Похоже, вы создаете «семью» на работе, и это может навредить бизнесу.
Команда или семья?
Когда у вас семья, вы любите вопреки — и сильных, и слабых. Делите поровну ресурсы, стремитесь уделять достаточно внимания потребностям каждого, понимая, что эти отношения на всю жизнь — семью ведь не выбирают.
Если применить такой подход к коллективу, то шансов добиться успеха у него будет меньше, чем если бы вы построили команду. Я считаю, что это большая ловушка, и не рекомендую заводить семью на работе.
Мне импонирует подход Патти Маккорд, HR-идеолога Netflix. Она рассматривает рабочие коллективы как команды, которые собирают для достижения общей цели.
Например, цель футбольной команды — выиграть матч. Чтобы этого добиться, тренер отбирает самых крутых игроков, учитывает их сильные и слабые стороны, смотрит, как они могут дополнить друг друга.
Люди должны оставаться в команде до тех пор, пока приносят пользу общему делу, развиваются вместе и цели проекта совпадают с их личными. Как только игрок не подходит команде или команда — игроку, нужно без сожаления расставаться. Это нормально и выгодно для обеих сторон.
Мне когда-то пришлось уволить разработчика, который перешел в зону комфорта, и сотрудничество перестало быть взаимополезным. Через год я его встретила и услышала «спасибо», потому что увольнение подтолкнуло его выучить новую технологию. Теперь работа его снова драйвит и он больше зарабатывает.
Собираем команду
Сейчас компании сильно конкурируют за таланты, ведь от команды зависит успех любого проекта. Инвесторы, принимая решение об инвестировании в стартап, в первую очередь смотрят именно на команды.
Совет из опыта: если хотите найти действительно талантливого и профессионального специалиста, не полагайтесь исключительно на рекрутера. Нужно задействовать свой нетворкинг и активно вовлекаться в процесс найма — искать рекомендации среди друзей и коллег.
При личном контакте вы сможете лучше представить свой проект и команду потенциальному кандидату, заинтересовать своим профессионализмом и подходом к работе. Потому что сильная команда и руководитель — это один из главных мотиваторов присоединиться к команде для тех людей, которые ценят развитие.
Я и сама когда-то устроилась в компанию из-за вовлеченного руководителя. Он настолько горел и был профессионалом своего дела, что мне очень хотелось поработать вместе. Сейчас у меня в команде тоже есть такие ребята, которые пришли только потому, что знали меня как опытного менеджера.
Я также не рекомендую делегировать принятие финального решения о найме и сама стараюсь участвовать в процессе, особенно если это ключевые позиции. Если у нанимающего менеджера пока немного опыта в подборе людей, я провожу последнее блиц-интервью с кандидатом перед тем, как сделать оффер.
Самое важное в найме — не бояться игроков, сильнее себя. Мне импонирует фраза «A’s hire A’s, B’s hire C’s» из уже классической книги «Кто. Решите вашу проблему номер один». Очень, кстати, рекомендую к прочтению. Нужно нанимать самых сильных людей, которых в книге называют игроками класса А. Они, в свою очередь, будут нанимать себе подобных и работать в команде профессионалов. В то время, как B-игроки сомневаются в себе и нанимают людей слабее. Так организация может быстро деградировать.
Умение проводить собеседования и делать правильные выводы о кандидатах приходит с практикой. Это один из ключевых навыков руководителя, и его можно развить. Сначала можно просто ходить на собеседования с другими менеджерами, слушать, задавать вопросы и участвовать в обсуждениях. Когда проведете примерно сто интервью, то сами поймете, что начали хорошо разбираться в людях.
Управляем, растим, строим процессы
Кроме найма, у руководителя есть еще несколько важных функций:
- развивать и зажигать людей,
- доносить цели,
- давать обратную связь,
- увольнять,
- строить процессы.
Напишу о них подробнее, так как от этого зависит эффективная и слаженная работа всей команды.
Развивать. Если человек хорошо справляется с какой-то обязанностью, может появиться соблазн оставить его на этой позиции, а нужно давать пробовать новое. Как по мне, лучший способ развития для начинающего менеджера — это взять на себя 20% работы своего руководителя и при этом делегировать 20% задач своим подчиненным. Я пользуюсь этим подходом уже много лет.
Некоторые менеджеры (которые строят семью, а не команду) тратят много времени на слабых специалистов, чтобы подтянуть их, а сильным людям уделяют меньше внимания, полагая, что те и так справятся. Я считаю более эффективным развивать именно сильных, потому что только они могут вывести компанию на новый уровень.
Зажигать. Если вы идете к команде и говорите: «Ну давайте уже сделаем наконец-то эту фигню», нельзя надеяться, что все побегут вприпрыжку с энтузиазмом делать «эту фигню». Получается крутой результат, когда менеджер заряжает команду своей энергией так, что с ним хочется работать. Ну и на своем примере показывает, чего ожидает от команды. Хотите, чтобы все приходили в 10 утра, сами приходите в 10. Иначе не работает.
Вселять уверенность и доносить цели. Задача руководителя — постоянно поддерживать в команде понимание, куда все движутся. И все должны знать, что у вас есть план и вам известно, как его реализовать.
Доносить цели нужно регулярно, как на личных встречах так и на общих собраниях. Это убережет от «испорченного телефона» и распространения слухов. Поверьте, если команда чего-то не знает, то обязательно додумает.
Я даже делюсь некоторыми финансовыми показателями, чтобы ребята видели свой вклад в прибыль компании, что сильно мотивирует.
Другим важным инструментом донесения целей и результатов работы всей компании является TownHall meeting, который я стараюсь проводить примерно раз в месяц, иногда — раз в квартал. На этой встрече отделы делятся своими достижениями, мы сверяемся с глобальным планами и смотрим на результаты.
Давать обратную связь. Встречи «один-на-один» — это самый важный инструмент руководителя. Не стоит путать такие встречи со статус-митингом. 1-1 — это про сотрудника, про то, что его беспокоит, про план карьерного роста, а не про текущие задачи.
Я такие встречи провожу, в среднем, раз в две недели с каждым членом команды, который отчитывается мне напрямую. Сразу планирую регулярную встречу в календаре и стараюсь не переносить и не отменять.
Также я готовлюсь к этим встречам: начинаю с обзора того, о чем договорились на прошлой встрече, даю обратную связь и, что очень важно, прошу обратную связь о своей работе, о компании, о процессах.
Увольнять. Самая неприятная функция руководителя, но одна из ключевых, как и найм. Нужно увольнять вовремя и при этом давать четкий негативный фидбэк.
Когда ко мне приходит руководитель, который у меня в подчинении, и говорит, что от нас уходит сотрудник, и «слава Богу, мы его удерживать не будем», я понимаю, что такого сотрудника нужно было уволить раньше. Если сомневаетесь, задайте себе вопрос «как я отнесусь к тому, что он завтра скажет, что уходит от нас?». Если почувствуете облегчение, то увольняйте уже сегодня.
Я вижу, что здесь проблема в неумении дать негативный фидбэк. К сожалению, этим чаще грешат женщины, потому что боятся обидеть и ходят вокруг да около, так что человек не понимает свою проблему и почему с ним решили распрощаться.
Увольнение не должно быть для сотрудника неожиданностью. Если вы чем-то недовольны, всегда давайте обоснованную обратную связь с конкретными примерами. Иногда это хорошо работает и увольнения можно избежать.
Еще важно убедиться, что вы четко проговариваете свои ожидания сотруднику. Бывают случаи, когда руководитель этого не делает, а сразу увольняет. Это неправильно.
Опыт увольнения очень важен в жизни менеджера. У меня был случай, когда в один день из-за урезания бюджета нужно было сократить 40% команды, а это 30 человек! Проблема была в том, что они не были плохими специалистами. Так что решить, с кем распрощаться, было супер тяжело. При этом, я должна была сделать так, чтобы оставшаяся часть команды работала после этого эффективно.
Я посчитала, что должна объяснить необходимость сокращения, мотивировать свой выбор и лично сообщить об увольнении. С каждым из 30 человек я пообщалась в течение 10-15 минут и постаралась дать и получить обратную связь.
Это было одно из самых сложных событий в моей жизни, но и бесценный опыт. И самое важное — оставшаяся команда не разбежалась, а стала работать еще сплоченнее.
Наладить процессы. Идеальных людей найти сложно: придется признать, что команда не может состоять только из звезд. Как раз процессы помогают наладить эффективную работу между самыми разными специалистами и добиваться высоких результатов.
Взять, к примеру, «Макдоналдс». Там не самый вкусный бургер на свете, и шеф-повар не выходит поговорить с посетителями, но именно процессы и гарантированный стандарт качества — секрет мирового успеха сети.
Когда команда небольшая, кажется, что вы обо всем договоритесь, и процессы не нужны, мол, зачем усложнять. С одной стороны — да, не нужно разводить бюрократию. Но базовые процессы нужно внедрять в самом начале.
Команда из пяти человек — уже повод задуматься о системе управления проектами и задачами, а также о ежедневных встречах. Это дисциплинирует, люди привыкают к процессам и активно участвуют в их оптимизации.
Конечно, это не полный перечень менеджерских задач, но тот базис, который позволит наладить эффективную работу. В современном бизнес-мире к впечатляющим результатам приводят умение раскрыть потенциал людей, гибкость и креативный подход, а не умение создавать в офисе «домашний уют» и связывать коллектив «семейными узами». Сильные команды — вот, что нам нужно.
Галина Ефремова, CEO стартапа Suits из экосистемы IT-бизнесов Genesis. Команда Галины разрабатывает женскую мобильную игру Suitsme.