В обществе запрос на трансформирующий стиль лидерства, который присущ женщинам

Как на уровне подсознание наш мозг принимает решение перед нами лидер или нет

Магнетизм и харизма, толерантность к риску и, конечно же, врожденная амбициозность. Этот коктейль из врожденных и даже некоторых приобретённых качеств позволяет вам в жизни, в семье и бизнесе реализоваться как лидеру. Но каким образом лидеру в новой, быстро меняющейся реальности влюблять в себя людей и вести за собой? Мы поговорили с дипломатом и профессиональным переговорщиком, генеральным директором AB&D Group Юлией Осмоловской, которая прошла путь от атташе до советника Департамента ЕС в МИДе Украины и руководящих должностей в посольстве Украины в Великобритании, о том, что сегодня сотрудники ждут от руководителя, без каких составляющих, даже с заданной рамкой статусности, люди не доверят вам свою реализацию в социальной жизни и к каким стилям лидерства больше склонны женщины и мужчины.

В прошлом интервью, мы с вами говорили о том, чем отличается поведение мужчины и женщины на переговорах, и кто из них лучший переговорщик и при каких обстоятельствах. Сегодня хотелось бы спросить у вас, а как женщины ощущают себя на лидерских позициях, есть ли у них и тут преимущества и, вообще, влияет ли гендер на способность быть лидером?

Скорее, зависит ли стиль лидерства от гендера. Если мы говорим о том, ЧТО влияет на способность быть лидером — это в первую очередь задатки. Независимо от пола. Исходя из многих теорий, можно сказать, что лидер — это либо набор врожденных качеств, которые помогают ему таким стать, либо эти качества приобретаются в течение жизни. Есть ряд исследователей, которые утверждают, что этому можно научиться. Лично я считаю (не важно, мужчина это или женщина), что у него должны быть такие задатки как амбициозность, сильная самомотивация и толерантность к риску. Поскольку этот набор качеств будет стимулировать двигаться вперед, даже если у человека, допустим, не очень хорошо развиты коммуникативные навыки, которые нужны лидеру.

Лидер должен иметь возможность сформулировать конечную цель, стратегическое видение того, куда мы идем, нарисовать этот путь и быть готовым к разным ситуациям, которые на этом пути будут возникать. Поэтому для идентификации вас как лидера у команды должен возникнуть ряд триггеров, одно из которых — чувство принадлежности к группе. Теперь посмотрим на то, насколько женщина или мужчина будет эффективнее выполнять эту роль.

Мы с вами говорили о том, что такой гормон, как окситоцин, в стрессовой ситуации выделяется и у мужчин, и у женщин, но по-разному действует. У мужчин будет базовая реакция, известная нам всем — нападай, если ты понимаешь, что можешь преодолеть опасность. Убегай, если ты не можешь спасти себя, или притворись мертвым. У женщин в инстинктах доминируют совершенно другие модели поведения. Исследователи провели эксперимент, в ходе которого поняли, что первая инстинктивная реакция женщины (или особи женского пола) на опасность — это защитить более слабых, прикрыть собой. То есть о себе она думает во вторую очередь. Сначала она думает о том, кого нужно защитить. Второе — это социализация, сбиться в стайку, потому что коллективом противостоять опасности легче. Это очень важно для понимания того, какой стиль лидерства будет характерен для мужчин и для женщин. Для мужчин — трансакционный, то есть ориентированный на результат: ставится задача, определенные маркеры её достижения и в основном используется подход “наказание и вознаграждение”. Социальный фактор, коммуникабельность, социальная ориентированность на то, как будут чувствовать себя другие, здесь играют второстепенную роль. У женщин в силу того, что в инстинктах заложена способность к социализации и коммуникабельности, стиль лидерства больше характеризуется как трансформирующий, то есть она видит себя членом команды, для неё важно, что думают, что чувствуют, как себя ведут, как мотивированы члены коллектива. И она вовлекается в эти отношения. И вот этот стиль как раз больше импонирует коллективу, и в этом стиле женщина лучше раскрывает важный для сотрудников триггер принадлежности. Тогда каждый элемент группы чувствует себя востребованным и нужным в том, что он делает.

Здесь стоит сказать, что до 10% от общего числа лидеров реализуют стиль лидерства противоположного пола. До 10% мужчин используют трансформирующий стиль, а до 10% женщин трансакционный.

Если у женщины проявлен трансформирующий стиль лидерства, какими паттернами поведения ей нужно показать, что она лидер? Потому что может показаться, что руководитель слишком прислушиваться к своим подчинённым и к их интересам, что стирается субординация. 

Нет, то, что ты внимательна к тому, чтобы каждый член коллектива чувствовал себя комфортно на рабочем месте, не означает, что ты позволяешь каждому члену коллектива вести себя как угодно. Есть определённые правила субординации, которая устанавливается корпоративным кодексом. Если женщина-руководитель ориентирована на результат, конечно, она будет обращать внимание на то, какие рамки корпоративной культуры, в том числе и с её помощью, будут устанавливаться.

Во-вторых, если женщина становится руководителем в компании — это уже называется «заданная статусность», то есть определенная субординация. Еще один инструмент — экспертность. То есть в случае женщины-лидера или руководителя, очень большую роль играет в восприятии ее коллективом, насколько она эксперт в своей области. И эта экспертность будет формировать определенную лояльность со стороны тех, кто идет за ней. Появляется уважение к авторитету, то, что нам нужно. Так или иначе женщина, которая заняла позицию руководителя, всё равно имеет такое качество, как амбициозность, то есть готовность брать на себя риск и нести за него ответственность. Это критерии зрелости. Поэтому это будет помогать правильно выстраивать позиционирование себя как лидера.

Почему стало более важным то, как ощущает себя в коллективе каждый член команды и общий климат в коллективе, чем результат и исполнительность?

Это объясняется тем, что вы родились и живете в то время, в которое вы живёте. Сейчас доминируют концепции лидерства, которые ориентированы на социальный климат, как мотивировать сотрудников, чтобы они работали, как одна команда, и чтобы этот драйв исходил от каждого из них.

Если мы посмотрим, как развивались теории лидерства, можно выделить три этапа: начиная с 30-х и по 50-е годы прошлого века считалось, что лидерство — это что-то заданное. Лидер должен был родиться с такими качествами. Это касалось способности управлять и связано с такими известными нам понятиями, как интеллектуальный коэффициент (IQ).

С 50-х по 90-е возникает уже известная концепция эмоционального лидерства. Насколько руководитель чувствует подчиненных, есть ли состояние раппорта и синергии в коллективе. И за счёт того, что ты можешь определять свои эмоции, квалифицировать их, управлять ими, ты можешь определять, квалифицировать эмоции членов коллектива и управлять ими. Этот блок теории лидерства относится к эмоциональному лидерству и связан с эмоциональным коэффициентом (EQ).

С 2006 года наступил период нейролидерства, которое опирается на то, как работает наше подсознание. И вот здесь возникает очень интересный один коэффициент, который недавно стал вводиться в дискурс по поводу лидерства и задатков человека к лидерству. Так называемый vitality coefficient (VQ) — коэффициент жизненной силы и жизненной энергии.

Основная задача лидера — это трансформировать ситуацию вокруг себя для того, чтобы обеспечивать движение к какой-то цели. И для того, чтобы иметь способность трансформировать, нужно, чтобы у тебя было энергии с избытком. И вот к этой энергии с избытком и притягиваются люди, которые не обладают большим количеством энергии, но они подпитываются ею и идут следом за тобой. Вот здесь этот коэффициент имеет очень большое значение и он связан напрямую с тем, врожденные ли это задатки лидера.

Один из основоположников этого подхода, изобретатель этого коэффициента жизненной силы, французский философ Пьер Касс считает, что мы все рождаемся с определенным уровнем энергии (потенциальный уровень). И в течение жизни мы его трансформируем, проявляем в так называемый реальный уровень энергии, которая по определению будет ниже, чем потенциальный.

Поскольку мы не находимся в вакууме, мы находимся в среде, где очень много разных раздражителей. Нас всё время что-то отвлекает: стрессы, проблемы, другие люди. Это всё действует на наш потенциальный уровень энергии. Если его неправильно восполнять или не знать, как его восполнять, то он будет по определению на несколько порядков ниже, чем тот, с которым мы родились. Если мы исходим от этого подхода к лидерству, мы переходим с уровня рационального или логического мозга дальше (неокортекс) и опускаемся на эмоциональный уровень мозга (лимбическую систему), и потом мы уходим на уровень инстинкта (мозжечка). Здесь у нас формируется коэффициент жизненной силы. Сейчас все теории лидерства идут в обратной последовательности — от строения мозга.

То есть сейчас запрос в первую очередь на энергию от лидера. Потому что люди зачастую знают, что им делать, как достигать цели, но у них не всегда есть на это сила, желания, вдохновение, эмоции и энергия — то, что сейчас ждут от лидера.

Мы в интересное время живем.  Я бы это назвала феноменом пассивной культуры. У нас такое большое количество информации, это превращает нас в ленивого потребителя. Собственно, последние разработки нейрофизиологии как раз бьют в колокола, поскольку функционирование нашего мозга в режиме большого количества информации приводит его к работе в автоматическом режиме. В силу этого отмирают участки коры головного мозга, которые занимаются серьезной интеллектуальной работой. По большому счёту, те группы людей, которые сейчас формируются вокруг лидера, передают лидеру запрос на то, что лидер должен думать за них.

Большей части людей присуща пассивность, нам нужен какой-то фитиль, который бы нас зажег, нужен мотиватор, мы заряжаемся от энергии какого-то человека, который озарил, показал это видение, будущее и мы зажглись этой идеей — и  подхватили ее, идем следом за ним.

Здесь ещё надо, чтобы в режиме автоматической работы мозга лидер ещё и рисовал эти основные ориентиры, как мы должны туда двигаться.

Как связано лидерство и харизма и что заставляет людей на подсознании доверять своему руководителю как лидеру?

Связана напрямую. Есть исследования, которые обозначают понятие. Не “харизма”, поскольку оно уже немного приелось, а «магнетизм лидера». В моём понимании, харизма — это то, что ты излучаешь. Магнетизм — это то, что притягивает к тебе, как к лидеру, других людей. Грань здесь очень тонкая, потому что в разных работах эти два понятия смешиваются. Но так или иначе — это аутентичность, самобытность, оригинальность, непохожесть на большинство людей. Большая часть лидеров — это всегда аутсайдеры. Они выделяются из группы, обладают нетипичными характеристиками, что-то чуть-чуть сверх. И поэтому должна быть самобытность, искренность и естественность.

И, конечно, кроме магнетизма, то, что притягивает людей, которые идут за тобой — это доверие. Если они тебе делегируют право думать за себя, если они тебе делегируют права решать свои вопросы безопасности или вознаграждение, они должны быть уверены в тебе, что ты это сможешь сделать. И ты не сделаешь им во вред.

«Гарвард бизнес ревью2 опубликовал список потребностей, которые сотрудники ждут от лидера. На первом месте — этика и безопасность (почти 70% респондентов выбрали это как первый параметр). Потом идёт возможность самореализации и личного роста, ощущение себя полноценной единицей коллектива, общий командный дух. Эти параметрыуже ближе к женскому типу лидерства, тому, что женщина может дать, поскольку у неё в инстинктах заложена социализация. Мужчина тоже это может дать, но он должен потратить время, чтобы этому научиться.

Интересный факт. Если мы возьмем такой компонент в переговорах, как “смол толк” (ничего не обязывающий вводный разговор перед переговорами), то женщина может его вести, а может нет. На результатах переговоров это никак не отражается. Это доказано экспериментально, поскольку по определению считается, что женщина коммуникабельна. А для мужчины принципиально важно, если он не инвестирует 5 минут в разговор о погоде, о футболе. Иначе показатели его результативности в переговорах будут хуже, потому что он должен показать эту коммуникабельность, открытость к диалогу.

Мужчина должен показать, что он коммуникабельный, что он ориентирован на сотрудничество. Поскольку мужчина больше ассоциируется с динамичностью, конкурентностью, состязательностью. И мужчина должен поэтому показать, что он ориентирован, даже если на борьбу, то с открытым забралом, на честных правилах побеждает сильнейший, но он доброжелательно настроен.

Как женщина-лидер и мужчина-лидер выстраивают стратегии лидества в быстро меняющихся обстоятельствах? Есть разница?

Мы живём в условиях VUСA-мире. То есть мир у нас нестабилен, непонятен, быстро меняющийся и очень сложный. Вот в этой обстановке на первый план выходит способность адаптироваться к вновь возникающим обстоятельствам, перестраивать стратегию, мобилизовать коллектив и двигаться дальше в условиях этих быстрых перемен. В этих условиях неважно, женщина это или мужчина, эти вызовы возникают и лучше  с ними справляются лидеры, которые могут ориентироваться в этом быстро меняющемся мире, и, мы говорим о потенциальных задатках, у женщин это может получаться лучше, чем у мужчин. Поскольку мозг женщины по определению более креативный, правое и левое полушария у женщины расположены чуть ближе, чем у мужчины. Поэтому у женщины во время логического мышления активно работает правое полушарие, отвечающее за образность и творчество. Отсюда способность находить креативные решения. Потом наша гибкость — это тоже то, что формируется в нас ещё с детства. И еще одно качество, когда вы создаете собственные семьи — терпимость. С детьми женщина учится быть терпимой и толерантной. Это то, что дает возможность легче прощать ошибки, когда мы говорим о классификации того, что люди ждут от лидера. «Гарвард бизнес ревью» выделяет еще один параметр, который тоже очень важен для сотрудников — возможность совершать ошибки без страха наказания. Обладание руководителем этими качествами дает сигнал людям в коллективе, что они могут совершить ошибку. С мужским, авторитарным, стилем лидерства сложнее — где работает система “наказания-поощрения”, права на ошибку нет.

Как сегодня то, как вы выглядите, влияет на выстраивание и создание вашего образа лидера?

Здесь советы будут равно эффективны для мужчин и для женщин. Если мы говорим о нейро-лидерстве, как работает наше подсознание, то нужно остановиться на том, какими приемами влиться на разные участки мозга, чтобы добиться этого восприятия себя как лидера. Информация, считывание вашего образа, попадает сразу на самый нижний уровень, уровень инстинктов, и там происходит сканирование на предмет соответствия существующих паттернов из прошлого. То есть наша логическая часть мозга (неокортекс) достаточно ленива — чтобы обработать информацию, ей нужно очень много постараться. Например, в инстинктах (мозжечке) информация обрабатывается в 80 000 раз быстрее, чем на уровне неокортекса. Поэтому пока он и наша логика разложили всё по полочкам — наши инстинкты уже выдали реакцию. После этого идёт сканирование эмоциональной памяти на уровне лимбической системы мозга или эмоциональной части, она тоже работает быстрее, чем логическая часть в 20 000 раз. И только после этого сигнал попадает в логику, включается мышление. Мы обрабатываем всю полученную информацию и выдаем какой-то результат. Так вот, если вы своими действиями не завоевали на уровне инстинктов другого человека, уровень эмоций, если он не включился через подсознательное на вас, то, как бы вы ни убеждали себя, что вы классный лидер на уровне рационального восприятия, это уже не сработает. Поэтому каждый уровень должен считывать свои сигналы.

Первое — лидер должен производить впечатление способного привести племя туда, где оно получит много пищи для поддержания жизни, и защитить их от опасности. И первое, что производит впечатление такое — это внешний здоровый вид. Лидер не должен где-то упасть от болезней и умереть смертью храбрых — племя будет дезориентировано. Они должны понимать, что лидер должен обладать достаточным здоровьем. И это восприятие достаточного здоровья формируется за счет многих элементов. Если мы говорим даже о физической привлекательности, здесь очень интересный феномен. Опрос американских респондентов по поводу того, насколько фактор внешности играет роль для лидера, определил, что для женщин это принципиальный фактор. Тогда как для мужчины это значения не имеет. Если мы ориентируемся на британскую политтехнологию (работа с каждым уровнем мозга), здесь имеет значение внешняя привлекательность как для мужчин, так и для женщин, и вводится такой параметр как сексапильность. Лидер должен выглядеть так, как вожак, который способен воспроизвести еще не одно поколение в этом племени для того, чтобы оно выжило. Конечно, сексуальное впечатление, здоровье, внешний вид, подтянутость — обязательны. На уровне инстинктов наш мозг принимает решение по системе «свой-чужой» за одну десятую долю секунды — способен ли этот человек быть лидером, здоровье, внешний вид, способен ли он к воспроизведению потомства.

Даже если человек в возрасте, но он подтянут, хорошо выглядит и у него есть семья, дети, внуки — это тоже сигнал про сексапильность, про то, что есть функция репродуктивности, продолжение рода.

Третий фактор — внешний вид, опрятность. Если ты не можешь позаботиться о себе, то как  ты можешь позаботится обо мне? То есть если человек небрежно относится к своему внешнему виду или не следит за своим здоровьем (не выглядит подтянутым и здоровым) — как он может заботиться о других людях? Это вам скажет подсознание, логикой вы это не поймете, но внутренне вы будете либо воспринимать этого человека как потенциальную ролевую модель, либо не воспринимать его.

Не обязательно ходить в тренажёрный зал каждый день, но по крайней мере на какие-то элементы того, что ты посвящаешь своему телу какую-то часть времени (пробежки или ходишь скандинавской ходьбой), эти вещи должны маркироваться.

Для чего лидеру сегодня нужна эмпатия?

Мы притягиваем себе подобных потому, что наши инстинкты работают быстрее, чем логика. Мы должны понимать, что человек, которому мы доверяем свою безопасность, для нас не составляет опасности. Исходя из этого, мы должны понимать, что он свой. Чтобы понимать, что он свой, мы должны понимать, что он нас чувствует, понимает и разделяет с нами  эту эмоцию. Здесь ещё очень важны элементы, которые считывают инстинкты: улыбка и смех. Это очень важно для лидера, потому что улыбка символизирует, что ты не несёшь опасность, ты настроен дружелюбно. Это очень важно во внешнем образе лидера. Когда ты ощущаешь себя в принадлежности как бы к одной группе с лидером, выделяется гормон окситоцин, гормон сопричастности. Это то, что нас притягивает к лидеру, поэтому для того, чтобы человек, который готов пойти за вами, испытывал это ощущение, чтобы у него возникло состояние раппорта, он должен получить это впечатление через импрессию.

Импрессия — это когда человек, глядя на вас, получает какое-то впечатление и потом подстраивается, поскольку за счёт зеркальных нейронов открытого уровня лимбической системы, мы взаимодействуем с другим человеком через зеркальные нейроны.

Улыбку, которая нам адресована, мы возвращаем, и возникает состояние раппорта. Для того, чтобы оно возникло, у человека должно быть ощущение, что его понимают: его чувства, его ощущения разделяют, относятся к ним внимательно, есть эффект принадлежности. Вот откуда берётся эмпатия, и, действительно, эмпатия — это то, что можно воспитать в себе. Если ты уже делаешь заявку на то, что ты хочешь быть лидером (особенно если это мужчина), то над  эмпатией нужно очень много поработать для того, чтобы возникло это состояние доверия с ведомыми людьми и чтобы они были готовы делегировать тебе свою безопасность.

У женщин эмпатия лучше развита, поскольку эмпатия связана с чувственностью, так как у женщины она по определению задана выше. Мужчинам надо над этим поработать, чуть-чуть больше инвестировать в это, но это оплачивается сторицей. Потом проблем с этим вообще никаких нет, это обучаемо достаточно легко. Главное, уделять этому внимание.

Всё, о чём мы с вами говорили — это работа над собой, подготовка к тому, чтобы иметь инструменты влиять на людей. С помощью каких инструментом можно выглядеть не токсично?

Должно возникнуть безусловное доверие к тебе как к лидеру. Тогда любые задачи, которые ты ставишь, воспринимаются уже по определению положительно, потому что ты делегируешь, ты уверена, что тот человек знает лучше, что нужно сделать. Если он говорит, что твоя задача сейчас сделать это, но ты уже внутренне настроил себя на то, что готов идти в эту миссию с этим лидером — то ты уже критически не выстраиваешь внутреннее сопротивление на любые задачи. Люди, которые работают в компании, должны понимать, что любые нестандартные ситуации, которые возникают вокруг этого бизнеса, лидер способен решить, а они могут спокойно и комфортно работать в этой атмосфере. Это первое, что он должен транслировать, и второе — что работая в этой атмосфере при этом руководстве, он способен получить хорошее вознаграждение, то есть компания будет развиваться хорошо и его личное благосостояние будет расти по мере роста компании.

Лидер закрывает эти потребности на уровне инстинктов, уже возникает доверие со стороны ведомого человека, котрый готов за ним идти, потому что понимает, что там он сохранит свою бесценную жизнь, он его защитит. Второе, что его бесценная жизнь будет продолжаться и будут средства к её поддержанию.

Еще один инструмент — поэтапность, то есть то, как мы будем двигаться к этой большой цели. Лидер это показывает внутренней деятельностью, ты чётко адекватно формулируешь задачи, цели. Работаем с тем, в какую форму ты облекаешь постановку задачи. Харизматичный, магнитичный лидер вызывает собой у идущих за ним выделение 3 основных гормонов, которые важны: серотонин (ощущение собственной самооценки, “я что-то из себя представляю, я значимый, часть этого коллектива”), окситоцин (чувство принадлежности к семье, “я — часть этой группы”) и дофамин (ощущение себя великим). За счет синергии формируется командный дух.Когда эти три гормона выделяются, у человека возникает состояние, сродни физическому состоянию от применения стимулирующих веществ.

С какими ошибками, неправильными наработками люди приходят к вам и пытаются исправить то, что они уже неправильно начали?

Эта работа с подсознанием и нейро-лидерством, когда мы работаем на уровне инстинктивной, эмоциональной части мозга, ещё не так широко применяется. В основном все политики и руководители, если не знакомы с этим походом, пытаются воздействовать на уровне рациональном, убеждая человека в том, что это будет хорошо для компании, это нужно сделать. Иногда они забирают что-то из эмоциональной части мозга, работают на каких-то эмоциях, но, опять-таки, учитывая то, как у нас обрабатывается сигнал в мозге, — если вы не покорили, условно говоря, инстинкты, эмоциональную часть — то, что вы рассказываете на уровне обращения, на уровне интеллекта или рацио, будет проваливаться.

И вот в основном люди, которые приходят к нам, знают очень хорошо, как работать на уровне убеждения, но убеждают только логическую часть мозга. Они не работают с инстинктами и эмоциональной частью, потому что они просто не знают этих приемов. Это определенные методологии, которые должны преподаваться систематично. Кроме метафор работают еще такие приёмы как структура речи, динамика, тембр, то что вы говорили, дыхание. Дыхание может по-разному передавать сигналы. Допустим — если вы говорите четко, спокойно, с размерными паузами, другой человек это понимает, как то, что вокруг обстановка нормальная. Нет опасности. Если же вы говорите чётко, быстро, ещё при этом возникает гипервентиляция, то тут человек начинает напрягаться. Что-то тут не то. С помощью этого тоже можно управлять состоянием другого человека.

Первую ошибку я уже услышала, но, мне кажется, она свойственна мужчинам.

Мужчины любят обращаться к логике, логично рассказывая, почему вот здесь было неправильно. Почему правильно то, что я тебе говорю, и часто, как у Станиславского, «не верю я в эту логику». Мужчинами можно управлять с помощью логики.  Можно, мне кажется, влиять, если логично говорить чушь, но я утрирую. Вы даже себе не представляете, насколько мы здесь близки к истине. Неокортекс — уникальная часть мозга, мало того, что она самая неповоротливая, она самая большая — 95% массы мозга, но всего 5% всей мыслительной активности в ней происходит и 20% забирает энергии. Она разгоняется очень долго. Для того, чтобы неокортекс включился в хорошее ресурсное состояние, ему надо минут 20 разгоняться. Если вы делаете какую-то серьезную аналитическую работу и у вас зазвонил телефон, а потом вы к ней возвращаетесь, то минусуйте смело 20 минут. До того пика мозговой активности, которая была до того как телефон позвонил, вам нужно будет ещё поработать. Логическая часть мозга может полноценно функционировать только в условиях абсолютного спокойствия.

Третий момент — наш мозг неокортекс является логическим. Это значит, что он может быть логическим, но он не всегда таким является. И здесь очень хорошая игра в правом полушарии, поскольку когда у нас неокортекс принимает решение, то это истинно левая часть мозга отвечает за обработку информации, а правое полушарие за мелодичность речи. Вот если вы выстроили подачу информации таким образом, что она выглядит завершенной логически, мелодичной, то правое полушарие уже быстро принимает решения. Левое может долго доходить до него, но принимается уже как истина. И с этим можно манипулировать и играть.

Пример приведу. Логическая чушь — рифмованность утверждений. Вот допустим “без труда не вытащишь и рыбку из пруда”, “без труда не вытащишь и рыбку из озера”. Проводились эксперименты: в группе, где были рифмованные выражения, процент тех, кто ответили, что это истина, была гораздо выше, чем в группе, где были нерифмованные. Там люди пытались найти логику между первой и второй частью предложения. И когда уже потом было указано на то, что принимало решение ваше правое полушарие, которое это делало только за счёт мелодичности, то люди не верили. Но это так.

Точно так же работает момент завершенности и баланса.  Есть две крайности и есть середина, и вот когда ты строишь речевую конструкцию — у тебя есть, допустим, три несущих логических смысла. Допустим — «быстрее, выше, сильнее». Или — «ничего не вижу, не слышу, никому ничего не скажу». «Быстрее выше, сильнее, дальше» — уже перетянуто. Или «быстрее, выше» — уже чего-то не хватает.

Это, опять-таки, работает наше правое полушарие, которое анализирует истинность только с точки зрения того, насколько завершено звучит эта конструкция. Поэтому логику можно обманывать, если знаешь, каким образом.

Беседовала Виктория Покатис