Антикризисный сторителлинг: Почему молчать нельзя

Татьяна Пашкина, HR-эксперт

Этот кризис – четвертый на моей рабочей памяти. И как каждый из них не повторяет предыдущий, так и компании упоенно ступают на те же грабли, надеясь, что ничего не изменилось. А изменилось очень многое и удержаться на плаву поможет антикризисный сторителлинг.

Декларация ценностей

В некоторых компаниях в последние годы задекларированной ценностью были персонал или команда. Подчеркну – задекларированной. В «сытые времена» эта ценность даже поддерживалась некими конкурсами, корпоративами, подарками и прочими благами. Иногда — коммуникацией, чаще стандартизированной и формальной: поздравления ко дню рождения, с профессиональным праздником или юбилеем работы в компании. Все шло своим чередом, пока внезапно не наступил карантинный кризис. И выяснилось, что ценности остались на стенах офиса и флагах на ресепшене. И пока руководство спасает компанию, ему не до людей.

Сейчас я вижу, что в части компаний коммуникация идет в том же стиле и на том же уровне: пресс-релизы, новости в «докризисном стиле», общие интервью с руководством. Хорошо, если такая стилистика соответствует реальному положению дел, если в компании нет никаких негативных изменений, и все действительно идет как идет. Впрочем, иногда уцелевшие пиарщики пытаются спасать реноме компании, хотя в соцсетях и на сайтах с отзывами ситуация изнутри видится совсем по-иному.

Особенности нового кризиса

Чем нынешний кризис не похож на иные? Изоляцией. Людей заперли в четырех стенах и неизвестно что хуже: когда семья пытается работать-учиться в однокомнатной квартире, или когда экстраверт, привыкший только ночевать по месту жительства, теперь там «кукует» в режиме 24/7, сходя с ума от одиночества. И примеров коммуникации с удаленным сотрудниками, которые можно привести как образец для подражания не так уж много. И среди руководителей, умеющих хотя бы руководить удаленно, не говоря уж про вдохновлять – не каждый первый и не каждый второй. Поэтому некоторые удаленные сотрудники пытаются «уходить в работу», иногда даже не понимая, в какое профессиональное выгорание досрочно себя вгоняют. Некоторые пытаются прокачать скиллы или просто найти новые смыслы в жизни. И, если текущий работодатель далек, отстранен и формален, есть большая вероятность того, что новые смыслы работник будет искать не у него.

Итак, формальная коммуникация больше не работает. Людям не нужны гулкие лозунги, пока рушатся ценности, которые не подкрепляются поступками руководства. Людям не нужны лидеры, использующие их как ресурс, а иногда как расходный материал. Людям нужна понятная и честная коммуникация. Сегодня она называется сторителлинг.

Сторителлинг

Почему сторителлинг? Потому что это вековой метод передачи информации, к которому наш мозг восприимчив гораздо лучше, чем к абстрактным лозунгам или сухим цифрам. Или к рекламным текстам и штампованным новостям. Через сторителлинг можно передавать модели поведения, обмениваться эмоциями, вовлекать и поддерживать. Именно это и нужно людям в кризис: чтобы их поняли, услышали и поддержали.

Не секрет, что в кризис компании проходят сложный период, не всегда комфортный для персонала. И из трех путей: промолчать — пусть все идет как идет, изложить положение дел деловым канцеляритом или вовлечь в изменения, компании предпочитают первые два. Конечно, в тактической перспективе они более выгодные. Промолчишь – авось, никто и не узнает о провалах и просчетах. Изложить все по-канцелярски – и мало кто дочитает до конца, где мелким шрифтом изложено самое важное. С вовлечением все гораздо сложнее: нужно разрабатывать несколько вариантов, учитывать индивидуальности сотрудников, быть всегда на связи и иногда отдавать больше, чем получается взять. Ну, по крайней мере, чем здесь и сейчас. С такой арифметикой мы как-то упускаем из виду, что такие «долги» и являются самой крепкой связью с компанией для сотрудников.

В своей книге «Лидеры едят последними» Саймон Синек пишет: » …целью лидеров должно быть формирование культуры, в которой бы отсутствовал страх друг перед другом. И этого можно достичь при помощи чувства принадлежности, предложив людям мощную культуру, основанную на определенном наборе человеческих ценностей и убеждений, дав им возможность принимать решения, предложив им доверие и симпатию, построив вокруг них «круг безопасности». … Лишь тогда, когда мы чувствуем себя в «кругу безопасности» мы начинаем работать вместе, как единая команда, более живучая и готовая развиваться, несмотря на внешние условия».

Как построить культуру принадлежности

Культуру принадлежности и доверия не построишь, ходя строем и выкрикивая лозунги. Доверие строится на открытости и честности, сформировать и передать которые может сторителлинг. Всего один пример: компания рассказывает сотрудникам историю о былых временах, формируя образ прошлого. Это могут быть истории успехов, забавные случаи или героические поступки. Просто, без «вишенок на торте». А дальше следует рассказ о грядущем будущем (его вариантах) с учетом особенностей восприятия разных целевых аудиторий сотрудников. И рассказ о том, как это повлияет и отразится, чем может помочь сам сотрудник, что от него ожидается — иногда в формате обсуждения, иногда в формате обратной связи. Чтобы сотрудник понял, что он ценен для компании, что он «в команде», его мнение принимают во внимание, а со страхами и трудностями будут бороться вместе. И достигать успеха – тоже вместе.

Кстати, по данным американских исследователей, работа является одним из четырех факторов, составляющих счастье. Центральное место в создании чувства цели в жизни занимают продуктивные действия. При этом важно понимать, что работу делает значимой не ее содержание, а чувство того, что вы зарабатываете свой успех и служите другим. И только благодаря осознанию того, что в нынешней работе делает сотрудника счастливым и может продолжать осчастливливать его дальше, компании можно менее болезненно внедрять перемены, которые мало кто любит. И историями успехов коллег в аналогичных или похожих ситуациях можно не только поддерживать бодрость духа, но и формировать нужное поведение, вдохновляя именно на тот порядок действий, который позволит и компании достичь нужного результата, и сотруднику реализовать себя в новых условиях с минимальным дискомфортом.

Незаменимых нет?

Еще один важный нюанс – сотрудники либо являются адвокатами своей компании при взаимодействии с окружающими миром, либо переходят в ранг прокуроров. Как правило, большая часть таких переходов «на темную сторону» происходит в кризис, когда компания в одностороннем порядке начинает менять правила игры. Сотрудники чувствуют себя преданными и обвиняют работодателя в двуличности и лживости, в несоответствии деклараций и реальных действий. Часто их чувства выплескиваются вовне, уведомляя о случившемся клиентов и партнеров. А потом клиенты и партнеры голосуют кошельками против таких несправедливостей – ведь и с ними компания может поступить точно так же.

Поэтому на сторителлинг силы и время тратить важно и нужно. Нужно удерживать и поддерживать тех, кто с вами, привлекать тех, кто вам может понадобиться. Не стоит обольщаться тем, что в кризис рынок труда становится рынком работодателя – и в случае ухода нынешних «незаменимых» с улицы ринутся толпы таких же, но за полцены. Самые незаменимые терпеливо переждут кризис, чтоб найти себе нового работодателя – того, который в кризис проявил себя самым достойным образом. Ведь адекватную зарплату они могут получать во многих местах. Теперь они выбирают «круг безопасности» и лидера, который поведет их дальше. И не всегда это будет текущий работодатель. А как вы думаете: кого выберут после кризиса ваши сотрудники?

Онлайн-тренинг от ЕВА: «Бізнес-сторітеллінг: як переконувати історіями«