Как компании проваливают стратегии

Почему в компании может не хватить ресурсов, чтобы выполнить стратегию развития компании

Реализация — это процесс, который превращает стратегии и планы в действия для достижения стратегических целей и задач. Осуществление вашего стратегического плана так же или даже важнее, чем ваша стратегия, об этом пишет OnStrategy, ресурс, который защищает и поддерживает здоровье бизнеса с помощью экспертных знаний и программного обеспечения для стратегической направленности, приоритетов команды и еженедельных проверок состояния.  

Шаги команды перемещают стратегический план из документа, лежащего на полке, в действия, которые дают рост бизнесу. Но, как показывает статистика, большинство компаний, у которых есть стратегические планы, не реализуют их. Согласно журналу Fortune Magazine, девять из десяти организаций не выполняют свой стратегический план по многим причинам:

  • 60% организаций не связывают стратегию с бюджетом
  • 75% организаций не связывают стимулы сотрудников со стратегией
  • 86% владельцев и менеджеров бизнеса тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии
  • 95% обычных сотрудников не понимают стратегии своей организации.

Стратегический план предоставляет бизнесу дорожную карту, необходимую для достижения определенного стратегического направления и набора производственных целей, обеспечения ценности для клиентов и достижения успеха. Однако это всего лишь план. Он не гарантирует достижение желаемой производительности, как и наличие дорожной карты, не гарантирует, что путешественник прибудет в желаемый пункт назначения.

Для тех предприятий, у которых есть план, очень неприятно тратить время и силы на процесс планирования, а затем не выполнять его. Хотя внедрение может быть не самой захватывающей темой для разговоров, это фундаментальная практика ведения бизнеса, которая имеет решающее значение для реализации любой стратегии.

В стратегическом плане говорится о том, что и почему необходимо выполнять, а при реализации — о том, кто, где, когда и как. Дело в том, что обе части имеют решающее значение для успеха. Фактически, компании могут получить конкурентное преимущество за счет эффективного внедрения. Разберем с вами подробнее, как получить поддержку команды для внедрения стратегии и как избежать типичных ошибок.

***

Поскольку вы хотите, чтобы ваш план увенчался успехом, прислушайтесь к приведенным здесь советам и держитесь подальше от ловушек при реализации стратегического плана.

Вот наиболее частые причины неудач стратегических планов:

Отсутствие права собственности. Это самая распространенная причина неудачи. Если люди не заинтересованы и не несут ответственности за план, это будет обычным делом для всех, кроме немногих разочарованных.

Отсутствие коммуникации: сотрудникам не доводят план до сведения, и они не понимают, какой вклад они вносят.

Погрязнуть в повседневных делах: владельцы и менеджеры, поглощенные повседневными проблемами, теряют из виду долгосрочные цели.

Исключается: план рассматривается как нечто отдельное и удаляется из процесса управления.

Непреодолимый план: целей и действий, выработанных в ходе сеанса стратегического планирования, слишком много, потому что команда не смогла сделать трудный выбор для устранения некритических действий. Сотрудники не знают, с чего начать.

Бессмысленный план: заявления о видении, миссии и ценностях рассматриваются как пустяк и не подкрепляются действиями или не вызывают одобрения со стороны сотрудников.

Годовая стратегия: стратегия обсуждается только на ежегодных семинарах по выходным.

Не принимая во внимание выполнение: реализация не обсуждается в процессе стратегического планирования. Документ планирования рассматривается как самоцель.

Нет отчета о проделанной работе: не существует метода отслеживания прогресса, и план измеряет только то, что легко, а не то, что важно. Никто не чувствует рывка вперед.

Отсутствие ответственности: подотчетность и высокая видимость способствуют переменам. Это означает, что у каждой меры, цели, источника данных и инициативы должен быть владелец.

Отсутствие полномочий: хотя подотчетность может дать сильную мотивацию для повышения производительности, сотрудники также должны иметь полномочия, ответственность и инструменты, необходимые для воздействия на соответствующие меры. В противном случае они могут сопротивляться участию и владению.

Легче избежать ошибок, если они четко определены. Теперь, когда вы знаете, что это такое, у вас больше шансов перепрыгнуть через них!

С чего начать?

Ваша работа как владельца бизнеса, руководителя или менеджера отдела заключается в том, чтобы убедиться, что вы настроены на успешное внедрение стратегии. Прежде чем начать этот процесс, оцените свой стратегический план и то, как вы можете его реализовать, ответив на несколько вопросов, чтобы держать себя под контролем.

Найдите минутку, чтобы честно ответить на следующие вопросы:

  • Насколько вы привержены реализации плана по развитию вашей компании?
  • Как вы планируете распространять план по всей компании?
  • Достаточно ли людей, готовых к реализации плана?
  • Как вы собираетесь мотивировать своих людей?
  • Вы определили внутренние процессы, которые являются ключевыми для реализации плана?
  • Собираетесь пускать деньги, ресурсы и время на поддержку плана?
  • Какие препятствия на пути к реализации и поддержке плана?
  • Как вы воспользуетесь доступными ресурсами и добьетесь с ними максимальных результатов?

Вам не нужно прямо сейчас отвечать на все эти вопросы, просто убедитесь, что вы внимательно рассмотрели все нюансы. Вы не хотите оглядываться на шесть месяцев назад и жалеть, что не определили какие-то серьезные проблемы, которые теперь угрожают вашему успеху. Если вы определили некоторые красные флажки, оцените, являются ли они большими препятствиями или маленькими. Если они большие, уберите их с дороги, прежде чем внедрять, даже если это означает отодвигание графика на некоторое время.

Убедитесь, что у вас есть поддержка

Часто упускаются из виду пять ключевых компонентов, необходимых для поддержки реализации: люди, ресурсы, структура, системы и культура. Все компоненты должны быть на месте, чтобы перейти от создания плана к его активации.

1.Люди. Первый этап реализации вашего плана — убедиться, что на борту есть нужные люди. К нужным людям относятся люди с необходимыми компетенциями и навыками, которые необходимы для поддержки плана. В месяцы, следующие за процессом планирования, расширяйте навыки сотрудников за счет обучения, найма или приема на работу новых сотрудников, чтобы включить в них новые компетенции, требуемые стратегическим планом.

2. Ресурсы. У вас должно быть достаточно средств и времени для поддержки внедрения. Часто истинные затраты недооцениваются или не идентифицируются. Истинные затраты могут включать в себя реалистичное время, затрачиваемое персоналом на достижение цели, четкое определение затрат, связанных с тактикой, или неожиданный перерасход средств поставщиком. Кроме того, у сотрудников должно быть достаточно времени для выполнения дополнительных действий, которые они в настоящее время не выполняют.

3. Структура. Установите структуру управления и соответствующие полномочия, а также установите четкие и открытые линии связи со своими сотрудниками. Владелец плана и регулярные встречи по стратегии — два самых простых способа создать структуру. Встречи для обзора прогресса следует планировать ежемесячно или ежеквартально, в зависимости от уровня активности и временных рамок плана.

4. Системы. Как системы управления, так и технологические системы помогают отслеживать ход выполнения плана и ускорять его адаптацию к изменениям. В рамках системы включите в план вехи, которые должны быть достигнуты в определенные сроки. Система показателей — это инструмент, используемый многими организациями, который включает в себя отслеживание прогресса и контрольные точки.

5. Культура. Создайте среду, которая связывает сотрудников с миссией организации и заставляет их чувствовать себя комфортно. Чтобы подчеркнуть важность сосредоточения внимания на стратегии и видении, поощряйте успех. Разработайте некоторые творческие положительные и отрицательные последствия для достижения или невыполнения стратегии. Награды могут быть большими или маленькими, если они поднимают стратегию выше повседневной, поэтому люди делают ее приоритетом.

6. Определите свой план атаки. Реализация вашего плана включает в себя несколько разных частей, и иногда может казаться, что для этого нужен другой план. Но не нужно заходить так далеко. Используйте следующие шаги в качестве базового плана реализации. Измените его, чтобы он соответствовал вашей культуре и структуре вашей организации.

  • Завершите свой стратегический план после получения информации от всех заинтересованных сторон. Согласуйте свой бюджет с годовыми целями на основе вашей финансовой оценки.
  • Составьте различные версии вашего плана для каждой группы.
  • Создайте свою систему показателей для отслеживания и контроля вашего плана.
  • Создайте свою систему управления эффективностью и вознаграждением.
  • Раскройте свой план всей организации.
  • Постройте все годовые планы отдела вокруг корпоративного плана.
  • Организуйте ежемесячные встречи по стратегии с установленной отчетностью, чтобы отслеживать свой прогресс.
  • Установите даты ежегодного стратегического обзора, включая новые оценки и собрание большой группы для обзора годового плана.

Заключение или переход к успешной реализации стратегии

Напоследок напомним о страшном сне любого стратега, когда, по меткому выражению, приписываемому Питеру Друкеру, «культура ест стратегию на завтрак». Если ваша стратегия разбивается о корпоративную или не совсем корпоративную культуру, то это некачественная стратегия. По меньшей мере она не является релевантной для вашей компании.

Рассмотрите наиболее передовые примеры стратегических трансформаций, слои организации, как ими управлять, какие методы и инструменты для этого использовать и как соотносить эти действия с достижением видения и дерева стратегических целей компании.

Важный фактор, который влияет на реализацию стратегий – корпоративная культура. Но есть ещё и менталитет, и когнитивный слой организации, не говоря уже о системе управления и организационном слое, который меняется и адаптируется к новой стратегии наиболее просто.

Все эти слои, их особенности и влияние на организацию учитываются на этапе разработки стратегии. При этом детально прорабатываются вопросы изменения этих слоев, их внутреннее сопротивление и поддержка реализации стратегии.

Конечно в подходе должны быть и другие продвинутые особенности. В частности, расширенная модель ресурсов организации, в соответствии с этой концепцией, которые включают не только материальную, но и продвинутую классификацию нематериальных, в частности, интеллектуальных ресурсов. А это компенсирует большое количество причин, которые ранее были бы преградами для успешной реализации стратегии развития.

Непрофессионально разрабатывать стратегию без учёта всех необходимых для её реализации ресурсов. И финансовые ресурсы в условиях современного развитого рынка финансовых услуг являются последними, от которых зависит реализация вашей стратегии. Для этого важнее те ресурсы, которые будут непосредственно реализовывать заложенные в стратегии идеи. Это люди, их компетенции, психологические особенности и интеллектуальные способности.

Нельзя разработать стратегию, как некое абстрактное направление развития организации. Абстракции оставьте поэтам и учёным. Стратеги должны разрабатывать детальные прикладные планы и сценарии их реализации имеющимися ресурсами.

 

Источник: https://onstrategyhq.com

Читайте также:«Alignment. Как выстраивать согласованную работа по реализации стратегии»

Мы в Facebook