Мифы digital трансформации

Миф №2 - IT-директора не могут управлять трансформацией

Многие люди считают, что цифровое преобразование — это не ИТ. Возможно, так и было, если говорить о типичной для прошлого века IT-команде, с 2018 года все изменилось.

Чтобы быть справедливым по отношению ко всем, кто считает, что ИТ не может руководить цифровой трансформацией, имеется в виду новый вид ИТ: Технологическая команда 2018 года должна быть способна ускорить цифровую трансформацию во всей организации. Чтобы быть успешным, CIO все равно должен заручиться поддержкой гендиректора и остальной исполнительной команды. И даже если ИТ-директор управляет трансформацией, это должно быть компанийное усилие, а не что-то, что существует только в операционном хранилище ИТ-директора.

Цифровая трансформация требует разработки и создания новых технологических возможностей в рамках всего бизнеса. Многие из этих новых возможностей будут существовать вне ИТ. Наряду с созданием этих новых бизнес-возможностей, CIO должен также перестроить технологическую команду, чтобы развивать и расширять применение технологий в качестве стратегического актива бизнеса. Самое главное, технология будет способствовать созданию потребительской ценности и будущему росту доходов.

Директор по информационным технологиям не ваш директор по информационным технологиям прошлого века. Действительно, это необычно, что сегодняшнему современному CIO присваивается звание главного цифрового директора/CIO или даже просто CDO. Наряду с новым мышлением лидерства у руководства технологической команды появляются некоторые часто значимые культурные и структурные изменения, чтобы технологическая команда больше реагировала на бизнес и потребности конечных клиентов. На самом деле, сегодняшняя современная ИТ-команда с цифровыми данными больше похожа на вчерашнюю команду eCommerce.

ИТ-директора, управляющие такими трансформациями, реализуют множество изменений в ИТ, чтобы помочь перевести свою организацию в режим цифрового ускорителя:

  • Применять новые метрики клиентов, чтобы помочь изменить культуру IT: Традиционные IT-показатели формируют у сотрудников IT-отдела мышление трансакций; они сосредотачиваются на реализации проекта, удовлетворении бюджетных ожиданий и как оставаться на плаву. Новые метрики, применяемые директорами по информационным технологиям (CIO), ориентированы на достижение измеримого воздействия на бизнес. Такие показатели, как уровень удержания клиентов, удовлетворенность клиентов, даже доход и рентабельность — метрики, традиционно используемые в маркетинге и направлениях бизнеса — появляются в целях сотрудников ИТ-отдела. В то время как эти изменения приводят к тому, что ИТ-команда больше связана с целями бизнеса, они также смещают фокус ИТ-отдела изнутри бизнеса в сторону внешнего заказчика бизнеса.
  • Внедрение дизайнерского мышления для достижения более значимых результатов для заказчика: Прошли те времена, когда ИТ-отделы спрашивали руководителей предприятий о том, чего они хотят, а затем уходили и программировали год, в конце концов предоставляя то, что может иметь или не иметь ценности для бизнеса. Современная команда ИТ-специалистов склоняется к бизнесу и проводит занятия по дизайнерскому мышлению с бизнес-командами и даже внешними заказчиками. Возрожденная эмпатия к конечному клиенту позволяет высокотехнологичным ИТ-профессионалам быть гораздо более инновационными в создании высокоценного клиентского опыта.
  • Внедрение схемы соприкосновения для формирования CX улучшений: Схемы взаимодействия с клиентами — это новый инструмент проектирования процессов в ИТ. Схемы взаимодействия позволяют IT-профессионалам работать вместе с маркетингом и направлениями деятельности в сплоченных командах, сосредоточенных на обеспечении постоянного улучшения качества обслуживания клиентов и сотрудников. А так как они не являются IT-штуковиной, то схемы взаимодействия легче использовать во всех частях бизнеса.
  • Внедрение DevOps и Agile: для полного перехода к новому ИТ, коммерчески подкованный директор по информационным технологиям должен вести свою команду через существенное операционное и управленческое преобразование. Внедрение Agile и DevOps ускоряет работу ИТ в соответствии с новыми тенденциями бизнеса: быстро, а не идеально; тестировать и учиться; постоянно совершенствоваться.
  • Постоянное развитие ценных цифровых активов: Для многих переход от проектной ориентации к поставке и поддержке продукта — это большой сдвиг. ИТ-подразделение становится больше похожим на разработчика программного обеспечения с планами выпуска продуктов и непрерывными выпусками. По мере перехода ИТ от проекта к продукту управление и финансирование переходят к непрерывному развитию.
  • Сосредоточьтесь на том, что больше всего важно для клиентов: ИТ-директора, подкованные в бизнесе, не поддаются искушению рассматривать все части бизнеса как одинаково важных «клиентов». Вместо этого они признают, что, хотя эти бизнес-партнеры имеют оперативные технологические потребности, не все из них в той же степени влияют на стоимость и доходы клиентов. Из-за этого они фокусируют наиболее ценные ресурсы на месте, где они могут создать максимальное влияние на клиентов и бизнес. В остальных случаях они поощряют бизнес-лидеров к упрощению и внедрению готовых решений, требующих незначительной поддержки со стороны ИТ. Иногда даже рекомендуемые части бизнеса передаются на аутсорсинг и интегрируются в набор технологий через API.

Одним словом, современная IT-команда — это клиентоориентированная, бизнес-ориентированная, быстрая и целенаправленная.

Если у вас есть ИТ-подразделение такого рода, то, да, ИТ-подразделение может помочь вам в цифровой трансформации, и ИТ-директор может возглавить ее.

 

 

Читайте также:«Миф № 1: «Трансформация» означает простое обновление сайта и создание мобильного приложения»

Мы в Facebook