Почему хорошие стратегии терпят неудачу — уроки для C-suite

Выводы президента и главного исполнительного директора Project Management Institute

Стратегические инициативы слишком часто сводятся к сфере благих намерений, оставленных на обочине. Правда в том, что хорошо реализованные и поддерживаемые стратегии могут способствовать росту и развитию компании. Институт управления проектами недавно спонсировал исследование Economist Intelligence Unit, посвященное тому, почему хорошие стратегии терпят неудачу.

Большой % стратегических инициатив считается провалом, и каждый год на эти неудачи тратятся значительные деньги. Организации сообщают, что только половина всех стратегических инициатив оказывается успешной, и что почти 15 %  каждого евро, потраченного на стратегические инициативы, тратится впустую из-за низкой производительности проекта: 129 миллионов евро на каждый потраченный 1 миллиард евро. Стратегические инициативы — программы, которые обеспечивают изменения, необходимые бизнесу для продвижения вперед, — должны оцениваться, управляться и поддерживаться очень конкретными способами для обеспечения успеха.

Исследования, проведенные Институтом управления проектами в партнерстве с Boston Consulting Group, наряду с работой, заказанной через Economist Intelligence Unit, дают представление о важности, которую организации придают реализации стратегии, несмотря на значительные трудности, с которыми они сталкиваются при реализации связанных программ. Исследование также определяет характеристики организаций, которые более успешны в реализации стратегии.

Успешные организации уделяют приоритетное внимание спонсорству руководителей, которое в исследовании рассматривается как главный фактор успеха проекта.

Европейский генеральный директор поговорил с Марком А. Лэнгли, президентом и главным исполнительным директором Project Management Institute, об управлении стратегическими инициативами и о том, что организации могут сделать, чтобы повысить шансы на успех.

У вас есть интересная статистика о стратегии. Не могли бы вы пролить свет на это?

В отчете Economist Intelligence Unit «Почему хорошие стратегии терпят неудачу: уроки для C-Suite», спонсируемом PMI, мы обнаружили, что 61% фирм изо всех сил пытаются преодолеть разрыв между формулированием стратегии и ее реализацией, и лишь немногим более половины стратегических инициатив реализуются. успешно. Учитывая, что 88% организаций заявили, что успешная реализация этих важных программ будет «существенной» или «очень важной» для их конкурентоспособности в течение следующих трех лет, крайне важно, чтобы они выяснили, как восполнить этот пробел.

Еще более тревожным является то, что только 17 % руководителей даже определили реализацию стратегии как стратегическую. Это означает, что они рассматривают это как оперативное, тактическое или что-то иное, нежели важное для будущего своего бизнеса.

Если стратегия является источником жизненной силы любой процветающей организации, почему так много людей борются с ее реализацией?

Основная причина в том, что не всегда ясно, кто отвечает за реализацию стратегии. Вы формулируете свою стратегию вместе со старшей командой, а ваш директор по стратегии будет отвечать за разработку, но нет единого ресурса или функции, ответственной за реализацию того, что было разработано.

Все стратегические инициативы — это крупные программы, в которых, вероятно, будет задействовано множество различных отделов и бизнес-направлений, поэтому реализация не может выполняться в одном месте или с участием одного человека. Он рассредоточен по различным операционным группам или бизнес-единицам. Из-за этого генеральному директору сложно иметь прямое представление о том, как компания продвигает свои наиболее важные инициативы, если только он или она не ставит себе такую ​​задачу в приоритете.

Знают ли организации, сколько денег они тратят на неудачную реализацию стратегии?

Когда я говорю с руководителями о том, сколько денег тратится впустую, когда программы терпят неудачу, они часто бывают шокированы и хотят знать, что им следует делать. Я говорю им, что для того, чтобы по-настоящему понять финансовые последствия неудачных стратегических инициатив, им нужно посмотреть на весь портфель своей организации — на то, как они работают, какие выгоды они получают и какие конкурентные преимущества достигаются. Это даст вам лучшее представление не только о том, насколько хорошо вы справляетесь со своими стратегическими целями, но и о том, что вы тратите — и тратите впустую.

Для сравнения: организации, добившиеся успеха в реализации стратегических инициатив, отдают приоритет эффективному, заинтересованному спонсорству со стороны руководства, которое в нашем исследовании рассматривается как главный фактор успеха проекта. Также важно проактивно устранять факторы, способствующие провалу проекта, такие как изменение приоритетов и неадекватные требования. Организации, которые преуспевают в управлении изменениями и требованиями, увеличивают свою способность дифференцировать себя и могут получить преимущество перед конкурентами.

Почему спонсорство руководителей так важно? Разве генеральный директор не придерживается стратегии?

Исполнительный спонсор — это человек в организации, чей стаж позволяет  влиять на заинтересованные стороны, устранять препятствия и при необходимости распределять ресурсы проекта. Каждая программа нуждается в этой прямой поддержке. Эффективный спонсор использует свой авторитет и опыт, чтобы помочь команде понять соответствие проекта или программы стратегии организации. И спонсор сообщает о проделанной работе другим членам высшего руководства, включая генерального директора, чтобы обеспечить наглядность, упомянутую ранее. Несмотря на то, что исследование PMI показывает, что активное участие исполнительных спонсоров является главным фактором успеха, менее двух третей ключевых инициатив имеют назначенных исполнительных спонсоров.

Просто назвать исполнительного спонсора недостаточно — он или она должны быть вовлечены. Каждый третий неудачный проект не достигает поставленных целей из-за плохой вовлеченности исполнительных спонсоров, что часто является следствием их чрезмерной нагрузки. В среднем спонсоры тратят 13 часов в неделю на каждый спонсируемый ими проект в дополнение к своим основным обязанностям.

Какую роль в успешной реализации стратегии играют метрики и гибкость?

Большинство руководителей живут по поговорке «вы получаете то, что измеряете». Я считаю, что в большинстве случаев «вы получаете то, что у вас есть». Слишком многие из нас упускают из виду тот факт, что результаты зависят от вложенных ресурсов, и если мы измеряем результат плохо спланированной или недостаточно обеспеченной ресурсами инициативы, нам не понравятся показатели. Недавнее исследование показало, что почти 50 % проектов не получают должного финансирования, а 29 % получают слишком мало ресурсов. Если ваши показатели показывают, что вы не получили желаемого результата, начните анализ с просмотра ресурсов.

На самом деле организации ищут способ быть быстрым и ловким и использовать новые возможности, одновременно обеспечивая защиту уже сделанных инвестиций. Им нужен смешанный подход, обеспечивающий лучшее от гибкой среды и более традиционный подход, основанный на управлении.

Что должен делать генеральный директор, чтобы повысить вероятность реализации стратегических инициатив?

Одна вещь, о которой мы не говорили, — это наличие культуры, которая поддерживает реализацию стратегии так же энергично, как и разработку стратегии. Можно начать с понимания не только важности таланта, но и понимания того, какой талант нужен. Слишком часто люди, ответственные за реализацию программы, выбираются или оцениваются только по техническим навыкам. В некоторых случаях недостаточно внимания уделяется тому, обладают ли эти люди деловой хваткой и лидерскими качествами, которые необходимы тем, кто отвечает за успешную реализацию стратегических инициатив. Более того, вам необходимо убедиться, что у каждой стратегической инициативы есть обученный, целеустремленный и преданный руководитель.

Наконец, нужно признать, что все стратегические изменения происходят через проекты и программы. Если вы не видите будущее своей организации в своем портфеле стратегических инициатив, у вас нет надежды на его достижение. Сделайте ставку на прямую увязку реализации стратегии с разработкой стратегии через прямую видимость ваших наиболее важных программ, и это будет иметь большое значение для большего успеха.

 

 

Источник https://www.europeanceo.com/

Читайте также: «Что нужно знать о манипуляциях в переговорах, чтобы не попасть в эти ловушки»

Мы в Facebook