Работа в команде: Как найти своих людей

Рекомендации предпринимательницы Наталии Шмигельской

Наталия Шмигельская, основатель холдинга «Асторг» и компании «Укрптахосервис»

Сейчас у многих компаний одна проблема — люди. Специалисты уезжают за границу, а основополагающий фактор успеха любого бизнеса — это команда, которая работает на его создание и развитие. Банальное «кадры решают все» справедливо в любом бизнесе, сколько бы лет он ни существовал. Это и «встречающее клиента лицо», и «принимающий ключевые решения», и «среднее звено». На любом участке коммуникация и действия должны быть согласованы с внутренней культурой компании и сопряжены с целями и задачами собственника бизнеса. Как найти таких людей, которые смогут двигаться в одном направлении и поддерживать заданный ритм?

С удовольствием делюсь своими наработанными критериями отбора эффективных людей в команду.

Резюме не равно навыки. Не всегда заявленное о человеке в резюме соответствует действительности. Тестовое задание или моделирование ситуации и поиск ее решения гораздо больше говорит об умениях и, что немаловажно, способе мышления человека.

Знать и уметь. Учитесь разделять настоящие навыки человека и его знания о том, как надо сделать. Сразу ответьте себе на вопрос: нужен теоретик или практик? И составьте список уточняющих вопросов. Я поняла уже с опытом, что умный человек умеет озвучить алгоритм действий, но это не значит, что он сможет реализовать задачу. Еще труднее HR-у «прощупать» топ-менеджера, потому что это зачастую интеллектуально подкованные люди, которые могут себя прекрасно спозиционировать, учитывая потребности компании.

Рекомендации. Многих руководителей смущает необходимость звонить и выяснять. Не спешите отказываться от подобного опыта: всегда можно набрать городской телефон компании и задать всего лишь пару вопросов о кандидате. Например, как работа этого человека повлияла на компанию.

Перспективы. Обязательно спросите кандидата на вакантную должность о видении конечного продукта. Спросите, как можно будет оценить его результат. Каким он видит итог своей работы, как собирается ставить цель и достигать ее? Как это у него получалось раньше, с помощью каких действий? Подобные вопросы помогут минимизировать риски и трату времени на неподходящих людей.

Ценности. Безусловно, сотрудники на управляющих должностях должны максимально разделять ценности руководителя и big boss, потому что они транслируют эти ценности по вертикали вниз всему коллективу. Если мне важна исполнительность, ответственность, которая проявляется, к примеру, в соблюдении сроков доставки и договоренностей, а у человека заметны погрешности в этом плане, тогда это не наш кандидат.

Вопросы. Всегда обращайте внимание на вопросы, которые озвучивает потенциальный кандидат. Важно, что его интересует и в предполагаемой работе, и по ситуации на встрече. Ключевой момент: как человек «приценивается» к своим обязательства в ходе беседы, какие возможности он может привнести, как он слышит постановку задачи. Если у человека исключительно потребительское отношение, он больше интересуется формальной стороной, а меньше компанией и своими задачами, это считывается в формулировках вопросов «сколько выходных?», «как долго рабочий день?» и т. д. Такие люди мне не импонируют по причине низкой вовлеченности и малоэффективности в дальнейшем.

Энергия. Смотрите человеку в глаза и ищите огонь. Очень важно, чтобы у потенциального сотрудника горели глаза. Особенно при поиске специалиста на растущий период проекта, где приоритетны желание действовать, стремление человека, максимальная отдача, то есть жизненный период человека должен резонировать с периодом компании. Бывает так, что человек только закончил сложный проект, поставил галочку и немного иссяк, выглядит безжизненным. Надо учитывать такие личные периоды, они могут помешать раскрыть ожидаемый потенциал в работе.

Игра в команде. Вопросы по коммуникации с коллегами на предыдущем месте работы дадут возможность понять, насколько человек командный игрок. Также могут помочь рекомендации.

Потенциал. Присматривайтесь к особенным людям с исключительными данными, которые встречаются вам в жизни. Например, я взяла на работу помощником руководителя совсем молодую девушку — у нее горели глаза и она хотела всему обучатся. Сегодня она справляется с множеством задач, разбирается в них быстрее и лучше, чем узкие специалисты.
Еще пример: на старте проекта у нас были проблемы с продажами, менеджер по продажам подчинялась сразу двум руководителям. Я поняла, что они ей только мешают, а сами ищут причины, почему нет продаж. Тогда мы попрощались с ними, а этой девушке-менеджеру повысили зарплату, дали больше процент и полную свободу действий. Продажи выросли во много раз, и проект начал быстро двигаться вперед. Она за всех показала крутые результаты в продажах.

Свои и чужие. Лучший управленец — тот, кто вырос в стенах компании, знает ее культуру, ценности, болеет этой компанией, а не рассматривает ее как промежуточное звено в своей карьере, как большинство приглашенных «звезд» из числа специалистов. Раньше я думала, что есть суперпрофи, которых надо пригласить в компанию, они сделают «вжух», как умеют, — и все выстроится. Однако практика показывает, что они были «звездами» именно в конкретной компании, где сработало и стечение обстоятельств, и командная работа. 

Очень большая редкость привлечь «своего». Оценить усилия конкретного человека в отрыве от команды очень тяжело. 80% привлеченных людей не могут реализовать свои возможности, на которые делается ставка при приглашении на работу. И наоборот: амбициозный талантливый в работе сотрудник может прекрасно раскрыть свои способности, если ему задать планку выше. Например, сейчас у меня гендиректором работает девушка, которая ранее была на должности финансового директора. Признаться честно, я даже не рассматривала ее как кандидата на более высокий пост. За некоторое время у нас сменилось четыре гендиректора из-за того, что в критических ситуациях они не смогли перешагнуть через новую планку трудностей. Это было сложно для меня как собственника, потому что я не понимала, кто же тогда сможет работать на такой должности, если не эти крутые приглашенные специалисты. Именно в этот сложный период я обратила внимание на веские и грамотные аргументы финансового директора при решении трудных ситуаций. Попутно я узнала, что она читает книгу Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Это стало ключевой точкой моего восприятия этого человека в плане повышения до главной руководящей должности. Я понимала, что, если сотрудник интересуется этим вопросом, еще не занимая эту должность, значит у нее есть стремление и желание видеть на шаг вперед. Также я понимала, что, если я ее не повышу, то она уйдет, поскольку интересуется реализацией своего потенциала именно в таком ключе, а значит рано или поздно захочет пробовать себя на должности руководителя. Я дала ей возможность реализовать себя. Я наняла прекрасного консультанта, который помог закрыть вопросы, в решении которых ей не хватало знания и опыта. Она очень быстро все постигала и на сегодняшний момент показала крутые результаты, которых не смог добиться ни один из ее предшественников. Так как она была финансовым директором и знает все финансовые показатели, то все решения принимает очень оптимизированно. Нет распространенной проблемы сотрудничества гендира и финдира, когда желания и возможности упираются в цифры.

Ищите своих людей, и вы обязательно  их найдете!

Читайте также: Наталья Холод: «Я выполняю одни и те же управленческие функции и на работе, и дома»

Мы в Facebook