Анастасия Татарульева, заместитель генерального директора по маркетингу и сбыту ArcelorMittal Кривой Рог: Я отвечаю за поставку  6 млн тонн стали ежегодно, в более 60 стран. Ежедневно в 6 утра я получаю котировки цен, новости с рынков от команд во всех точках мира. Каждые несколько дней провожу в аэропортах, спешу на встречи в других странах. Я могла бы говорить о динамике и трендах рынка, об изменениях и перспективах, но вместо этого расскажу о кризисе и о том, как я нашла новые неожиданные рынки сбыта для компании, которая оказалась в тупике.

 

Наша корпорация ArcelorMittal в год производит около 120 млн тонн стали (а в мире – 1 млрд 800 млн тонн, основной производитель – Китай). В Украине компания производит около 5 млн тонн стали ежегодно, что соответствует массе Эйфелевой башни. Основными нашими продуктами остаются катанка и арматура. В год производится столько катанки, что ею можно 190 раз обернуть экватор, а арматуры такое количество, что из нее возможно построить 75 небоскребов «Бурдж-Халифа».

Почти умереть 

В течение всей истории существования компании рынки сбыта были открыты для нее по всему миру. 

В 2005 году Arcelor приобрела завод «Криворожсталь», а вскоре после этого мир потряс кризис 2008-го, цены на металл обвалились. На тот момент Украина входила в пятерку мировых лидеров по экспорту металлопродукции. Но, несмотря на кризис, предприятие не испытывало глобальных проблем, хотя несло некоторые убытки. 

Кризис для компании начался в 2014 году после потери ближайших рынков сбыта. Одни были потеряны из-за квотирования на арматуру, другие – из-за санкций. Особым препятствием стала политика протекционизма в Европе, Америке и Турции. Вместе с тем в 2015-2016 годах Китай начал влиять на мировой рынок металла и цены упали настолько, что оказались на $100-200 ниже себестоимости продукции у нас. Эти условия повлияли на всех мировых производителей, которые испытывали колоссальный стресс, многие не выдерживали подобного давления. 

В результате в период турбулентности в 2015-2017 годах завод оказался под угрозой закрытия. Производить 5-6 млн тонн стали в год, 500 тыс. тонн в месяц – это значит ежедневно отгружать по 15-16 тыс. тонн продукции, и это при отсутствии заказов с закрытых рынков.

Родиться заново

В тот момент я ощущала себя в тупике, в духе «Шеф, все пропало!», но припомнила то, как моя маленькая дочка выходила из своих тупиков. Ведь дети не понимают, что такое препятствие, они исследуют мир, когда видят цель, и не останавливаются ни перед чем. 

Маленький человек ползет к цели, даже если разбил коленки, но взрослый попадает в тупик двойственного видения мира в координатах «добро-зло», «плохо-хорошо». 

Найти правильное решение и выход из тупика помогает память о детской целеустремленности и новые краски в монохромном отношении к миру.

Найти выход

Я взглянула на карту мира и заново оценила рынки сбыта. Пусть ближние рынки отпали, хотя были понятными по техническим характеристикам, языку, требованиям клиентов. Но ведь отказ от ближних рынков не говорит о полной невозможности найти обходные пути.

Я тогда была в Нигерии на встрече с партнерами, на дворе был 2015 год. Один из нигерийских партнеров сказал, что никогда не приехал бы в Украину, ведь там опасно. Это стало сдвигом моей парадигмы, поскольку когда выходишь из аэропорта в нигерийской столице, вокруг видишь людей с автоматами, везде небезопасно. И человек из такой страны говорит мне, что в Украине опасно!

Поразмыслив на эту тему, я решила, что подсказка хороша. Вместо знакомых и понятных рынков нужно искать те, на которые никто не хочет идти. 

В тот момент мы уже присутствовали на рынках Ближнего Востока, но только на «красивых», открытых и привлекательных, вроде ОАЭ или Турции. В то же время никто не спешил работать с закрытой Саудовской Аравией, Ливаном, Ираком, Ливией,  Суданом. Мы решили идти в этом направлении.

Шагнуть в другой мир

Действовать начали «в поле», посещая эти страны самостоятельно, чтобы разобраться в их особенностях. Разработка этих направлений кардинально поменяла подход к производству, ведь незнакомые рынки предполагают абсолютно другое требование к продукции, другую логистику и юридические процедуры, налоговые требования, работу с персоналом. Не стоит забывать и религиозные, культурные, даже климатические особенности работы в странах Востока.

За три года поиска новых путей мы с командой посетили 40 стран, создали новые офисы.

И вскоре описанные выше рынки стали для нас основными. Мы оказались настолько успешны, что и другие офисы ArcelorMittal доверили нам продавать продукцию металлопроката на Ближнем Востоке.

3 кризис-совета для бизнеса 

По опыту выхода из этого кризиса, делюсь тремя универсальными советами для бизнеса, который оказался в зоне турбулентности.

1. Мобильность. Научитесь делать дела везде, в любом месте. Забудьте о том, что у вас есть офис, забудьте о доме, выбросьте из лексикона слово «командировка». Работайте там, где оказались в данный момент: на конференции, в аэропорту, в магазине и спортзале. Просто работайте, просто живите и получайте удовольствие от того, что делаете.

2. Скорость. Мы можем позволить себе размышлять месяцы, расписывать стратегии на пятилетку или десятилетие, но для принятия решений необходимо ограничиться 24 часами, иначе кто-то успеет раньше. Скорость перемен в мире слишком высока, черные лебеди освоили полеты на реактивных двигателях, а мы не имеем права отставать. Иными словами, если завтра придется полететь на Марс, надо быть к этому готовым.

3. Масштаб. Оценивайте мир глобально, потому что он стал маленьким и давно вырос из понятий «город» и «страна». При глобальном взгляде возможности находятся буквально везде. Смотрите на планету целиком и ставьте амбициозные цели.

 

Текст: Екатерина Федоришина

Фото: WoMo.ua

— Читайте также: Наталия Шмигельская: Два лояльных сотрудника сделают больше, чем двадцать пять равнодушных