Оляна Карпусь
Галина Воробьева, женщина, которая управляет табачной фабрикой Империал Табакко Продакшн Украина: Я работаю в компании 23 года. Мы входим в международную группу Империал Табакко. Сейчас у глобальной компании есть 36 фабрик в разных странах, а продается продукция в 160 странах. Хотя еще 5 лет назад работали 52 фабрики. Такое сокращение произошло из-за того, что многие страны ужесточили анти-табачные законы. Для украинской части компании переломным стал 2016 год. Вопрос стоял жестко: это финал? Или фабрику можно спасти? Мы спасли.
Как? Галина рассказала на Business Wisdom Summit
Текст: Оляна Карпусь
На момент кризиса компании в 2016 году 95% продукции мы продавали на украинском рынке. Я понимала, что этот путь больше не работает. Чтобы выжить, надо выходить на международный рынок. И учиться конкурировать не только с внешними конкурентами, но и с другими частями Империал Тобакко в разных странах.
Нам нужно было создать стабильное конкурентное преимущество в таких условиях. Мы наняли международную консалтинговую компанию и полностью изменили систему работы.
Шаг 1 — Создайте новую среду
Мы разделили всю компанию на 14 мини-бизнес юнитов. У каждого из них свой лидер, своя команда, своя узкопрофильная задача и зона ответственности. Но при этом все работают на одну глобальную задачу.
Дальше мы перестроили работу команд по принципу 3S. Мы сгруппировали людей по трем уровням, в зависимости от задач. Первый уровень – те, кто работают на производстве и делают продукт. Второй уровень – руководители среднего звена, мидл-менеджеры. Они отвечают за то, чтобы вся система работала эффективно. И третий – топ-менеджеры, те, кто занимается стратегией.
Также мы начали оценивать работу абсолютно каждого сотрудника по пяти направлениям: качество, скорость, люди, безопасность и затраты.
Шаг 2 — Обопритесь на мидлов
Главная роль в этой системе у мидлов. Мы наполнили их функционал новыми смыслами. Прокоучили, перестали давать ответы на вопросы: «что делать? как решить?», дали добро принимать решения самостоятельно и дали право на ошибку. Если все же помощь руководителя нужна, то в такой форме: «у меня несколько вариантов, подскажи, пожалуйста, какой будет самый эффективный и менее рискованный».
Мидл-менеджеры — это клей, цемент между первым уровнем и третьим.
Шаг 3 — Уберите помехи
Следующим шагом мы убрали все процессы, которые бесполезно съедают время людей. Начали с совещаний. Теперь каждое совещание имеет агенду, структуру и на него приходят только те, кто причастен к конкретным вопросам. Все сфокусированы, в телефончике никто не болтается.
Шаг 4 — Введите понятие внутреннего клиента
Дальше ввели понятие внутреннего клиента. Коллега – внутренний клиент. Соседний бизнес-юнит – внутренний клиент. Мы все клиенты и партнеры друг другу. Теперь коллеги могут сесть за стол переговоров и общаться в таком ключе: «мне для того-то нужно то-то, от тебя мне нужна помощь в том-то, что ты можешь тут сделать?» Благодаря этому, ушла большая часть конфликтов между отделами.
Шаг 5 — Помогайте лидерам
Мы помогли руководителям перестроить свою работу так, чтобы они занимались глобальными задачами. Если представитель третьего уровня, менеджер-стратег, тратит больше 50% времени на тушение пожаров, то он неправильно использует свой ресурс.
Шаг 6 — Стимулируйте конкуренцию
У нас есть точки контроля движения к цели. Каждый месяц проходят большие встречи, где присутствуют около 40% сотрудников. На них руководители из первого и второго уровней визуально показывают свои результаты. Когда человеку надо взять два фломастера и отметить синим цветом, что сделано, а красным, что нет, на виду у всех, это воспитывает ответственность за то, что они делают. Появляется дух конкуренции. Но и дух помощи. Коллеги из более успешных бизнес-юнитов активно делятся своим опытом.
Шаг 7 — Меняйтесь сами
Мы стали ролевыми моделями. Сотрудники должны равняться на лидера свое бизнес-юнита. Я сама дала себе слово меняться вместе с командой. И если люди повторят хотя бы 50% того, что делаю я, это уже будет успех.
Шаг 8 — Выходите из кабинетов
Лидер должен быть доступным. У нас есть система регулярных походов на фабрику, где больше нет границ. Абсолютно любой сотрудник может подойти и задать тот вопрос, который его волнует. Этим мы разорвали шаблоны, что руководители только сидят в кабинетах.
Шаг 9 — Объясняйте понятно
Мы адаптируем свой язык под того, с кем разговариваем. Чтобы донести ценности и цели компании, например, до машиниста, оператора, водителя, надо говорить на их языке. Четко и без двояких толкований: «вы показываете, что ценности компании вам важны, когда вы делитесь опытом с коллегами, инициируете идеи, а также, когда вы делаете это, это и это».
Шаг 10 — Говорите с людьми
Мы поработали с тем, чтобы услышать сотрудников на всех уровнях. Если делать это с позиции: «хочу помочь сделать легче», люди начинают говорить. Они видят, что их слышат, понимают, что от их работы многое зависит и их вовлеченность растет.
Шаг 11 — Вознаграждайте людей
На каждой ежемесячной встрече мы даем небольшие награды тем, кто в этом месяце был неравнодушен и демонстрировал ценности компании.
В этом финансовом году, мы так наградили больше 50% сотрудников. Это значит, что мы пока используем только 50% человеческого потенциала.
Но это значит и то, что у нас есть огромный скрытый ресурс, который нам доступен. И если с ним работать, то можно получить еще большие результаты, покорить новые вершины.
Шаг 12 — Оцените свой путь
Если сравнивать компанию 3 года назад и сейчас, то разница огромная. Мы завершили этот финансовый год с показателем экспорта — 45%. Напомню, в 2016 у нас было всего 5%.
Сама себе я бы поставила, четверку по пятибалльной шкале. Но механизм трансформации запущен и назад пути нет. Теперь только вперед.
Фото: Womo.ua
Текст: Оляна Карпусь
-Читайте также: Ирина Гевель: 7 факторов силы руководителя во время трансформации