Николай Вовченко
Как часто вы задавались вопросом: можно ли, находясь внутри определенной системы, быть эффективным и эволюционировать вместе с ней? Например, можно ли развить отношения, сделав их более глубокими, после 20-ти лет совместной жизни? Можно ли перестроить, переформатировать бизнес, которому 50 лет? Вполне. О том, как это сделать, речь пойдет далее.
Чужой среди своих
В каждом доме, районе, городе, области, стране и в культуре в целом есть своя история, традиции, незыблемые истины и правила, которые человек, грубо говоря, не имеет права нарушать. Эти правила были сформированы предками, которые смогли выжить или жить благополучно в прошлом, когда условия жизни были суровы и опасны. Поэтому человеку или народу нужно было найти способы, которые помогли бы остаться в живых. Однако время не стоит на месте, равно как и условия жизни. В связи с этим у человека появляются новые идеи, которые помогают ему не только сохранить безопасность, но и улучшить жизнь в целом. И здесь получается очень интересный парадокс: условия жизни поменялись, внимание человека переключается из одной плоскости в другую (например, из выживания среди диких животных и поиск пропитания в сторону улучшения условий жизни, быта, одежды и т.д.), а сформированные ранее правила, устои и традиции остаются прежними. И, как результат, то, что раньше помогало выжить, сейчас является тормозом для обеспечения дальнейшего благополучия. В такие моменты люди просто не могут понять, что принципы устарели, нужны новые идеи, которые будут помогать развиваться дальше.
И все же, даже если человек или группа это понимают, то они не всегда готовы пойти против этих принципов и правил, потому что нарушать устоявшиеся традиции не принято в их обществе и культуре. Соответственно, такая «трусость» ведет к разрушению и уничтожению сформировавшегося уклада жизни. Чужак же, наоборот, приезжая в другой город, страну или континент, не осознает всей глубины вопроса, поэтому не скован рамками правил и традиций, как местный житель. Он, возможно, на поверхностном уровне и понимает, что эти «святые» правила лучше не трогать, но достаточно спокойно готов их нарушить, потому что не связан с ними эмоциями. И, руководствуясь логикой и здравым смыслом, совершенно без эмоций «настаивает» на том, чтобы эти правила поменять, при этом привносит, вместе с изменениями правил, новые варианты решения, которые для старожилов были скрыты.
Принципы Карлоса Гона
Хорошей демонстрацией этого принципа может служить работа Карлоса Гона (президент и генеральный директор компаний Renault и Nissan. — Прим. Ред.) в Nissan, где он был представлен в качестве спасателя из сложившейся сложной ситуации в японской компании. После тщательной диагностики Карлос Гон и его команда, выявив причины снижения эффективности компании, разработали план, который должен был помочь восстановить и приумножить былую славу бренда. Одним из пунктов плана было намерение ликвидировать «кэйрэцу» Nissan. Кэйрэцу — фундаментальный элемент японской экономической модели, суть которой заключается в том, что ряд фирм объединяются вокруг одного крупного банка, который обеспечивает финансирование всех компаний группы. Все компании, которые входят в состав кэйрэцу, перекрестно участвуют в капиталах друг друга, передают друг другу информацию, рабочую силу, совершают покупки друг у друга и т.д., создавая таким образом закрытую систему, в которую трудно попасть сторонним фирмам. После объявления об этом решении, деловой мир Японии пережил шок. Эта тема активно обсуждалась в СМИ, потому что данное решение было прецедентным в стране. В мышлении японцев одна только мысль о ликвидации кэйрэцу была сопоставима с грехом.
Тем не менее, когда начали предприниматься шаги по реализации этого пункта, многие люди поняли, что активы, которыми владел Nissan находясь в кэйрэцу, не приносили компании выгоды, что дало возможность понять верность этого шага. В общем, то, что для человека не выросшего в Японии было очевидным, для людей, выросших в традициях японской культуры, стало настоящим шоком, потому что мысль об этом была чуждой для их менталитета.
Вторым примером служит приглашение Карлосом Гоном дизайнера, который ранее никогда не работал в Nissan. После отбора кандидатов, утвердили Широ Накамуру, который буквально перевернул все с ног на голову в дизайнерском бюро автоконцерна. Что это дало? Новый элемент в системе, коим стал Накамура, поспособствовал тому, что система начала работать по-другому. Новый человек видит то, чего не замечают старые сотрудники или вообще люди, уже давно находящиеся внутри семьи, компании, города, страны и культуры в целом.
Как можно эволюционировать
Теперь возникает вопрос: можно ли, находясь внутри своей системы, быть эффективным и эволюционировать вместе с системой? Ответ однозначный: да. Если человек способен распознавать, что правила, по которым работает система, являются разрушающими.
Один из важных моментов, позволяющих работать с правилами, заключается в том, чтобы постоянно поддавать тесту стандарты, на которые ориентируется система. Большинство людей убеждены в том, что если существует какой-то стандарт, то ему нужно следовать постоянно и беспрекословно. То есть, какой бы ни был стандарт, он является эталоном и спорить тут нельзя. Однако, функция стандарта заключается в том, чтобы он помогал развиваться человеку или группе людей, а не ограничивал. Поэтому, важно его тестировать время от времени, чтобы контролировать его уместность и корректность. Если же стандарт начинает направлять на путь разрушения, тогда необходимо менять стандарт и, соответственно, шаги достижения цели.
Как тестировать стандарты
Любое правило, суждение или стандарт должно включать в себе три части. Если отсутствует хотя бы одна, то стандарт нельзя считать правильным. Для того чтобы проверить работоспособность стандарта, нужно задать три вопроса:
1. Кто сказал, что этот стандарт правильный?
2. На основании чего (какого документа или факта) выносится это правило?
3. На кого распространяется это конкретное правило?
Например: в армии солдаты несут службу по уставу. Устав — это набор правил (стандартов), которым следуют военнослужащие, охраняя и защищая свою страну. Если применить эти три вопроса, тогда можно получить ясные и четкие ответы на них. Итак:
1. Кто сказал что этот стандарт правильный? Устав, утвержденный Министерством обороны.
2. На основании чего (какого документа или факта) выносится это правило? Устав составлен на основе опыта военных — солдат и офицеров.
3. На кого распространяется это правило? Это правило распространяется на людей, которые служат в армии.
Соответственно, имея ответы на три вопроса, можно утверждать, что устав является правильным набором стандартов. Если у нас нет ответа на эти три вопроса, тогда мы можем говорить о том, что этот стандарт сомнительный. Поэтому, нужно подобрать другой стандарт, чтобы он помог достигнуть желаемого.[traqli_related]
Итак, использование стандартов нужно для того, чтобы стать лучше. Если стандарт нам помогает — великолепно. Если стандарт ограничивает — нужно как можно быстрей избавляться от него. Мы разрушаем наши отношения/бизнесы, используя устаревшие или некорректные стандарты. Таким образом, имея способность распознавать рабочие и нерабочие стандарты, человек может гибко переключать свое поведение и достигать поставленных целей. Точно так же, как нет двух одинаковых людей, так и в каждой ситуации есть правило или стандарт, который будет открывать возможность для достижения успеха. Наша задача — просто найти эти правила и, следуя им, реализовывать задуманное, создавать в своей жизни успех, счастье и благополучие.