Уроки корпоративной культуры Netflix во времена Covid

По мере того как работа из дома становится реальностью для компаний по всему миру — преимущества и трудности становятся очевидными. У сотрудников есть свои проблемы и приятные моменты. Для многих экономия на проезде стоит того, чтобы работать на дому дольше. В то время как другие скучают по болтовне и общению, которые были частью их прежней офисной жизни. Некоторые компании отмечают повышение производительности труда, в то время как другие испытывают серьезную паранойю, задаваясь вопросом, не воспринимают ли их сотрудники это как оплачиваемый отпуск. Некоторые даже инвестировали в программное обеспечение и инструменты отслеживания, чтобы иметь возможность измерять работу и выяснять, вошли ли их сотрудники в систему или нет. Другие создали систему, основанную на доверии и чести — систему, которая, похоже, работает. То, как организация руководит, в основном диктуется ее культурой и определяется ее руководством.

Netflix вызывает восхищение и осуждение к своей корпоративной культуре. Документ «Netflix Culture», который был впервые опубликован в 2009 году и с тех пор многократно обновлялся, бросает вызов традиционному мышлению о том, как мы можем вести и поощрять правильное поведение в наших компаниях. Пэтти МакКорд, главный специалист по талантам, объясняет идеи, лежащие в основе этого документа, в выпуске Harvard Business Review за 2014 год.

Вот некоторые выводы из документа, которые мотивируют работу в Netflix:

• Свобода важнее процесса

В документе объясняется, как обычно растут организации. Когда они маленькие, они начинают с неформальной, ориентированной на свободу культуры. Затем, по мере роста, процессы и политики захватывают эту свободу. Незапланированным последствием является то, что высокоэффективные люди, которые процветают в культуре свободы и личной ответственности, начинают уходить, а организация постепенно, но неуклонно скатывается к посредственности. Как говорится в документе: «Большинство компаний ограничивают свободу по мере своего роста. Наша модель — увеличивать свободу сотрудников по мере нашего роста, а не ограничивать ее».

Их логика проста. Свобода привлекает людей особого калибра — «ответственные люди ценят свободу и достойны свободы». Сравните это с начальством, которое требует знать, где их сотрудники проводят каждую минуту своего рабочего времени. Как я часто говорю своей команде: «Если мне придется вас преследовать, я лучше вас уволю».

Если в компании слишком много контроля, слишком много инструментов для отслеживания рабочего времени и журналов учета работы, это обычно признак того, что в компании установилась атмосфера посредственности, и большинство составляют люди не того профиля. Лидеры должны видеть свою роль в том, чтобы принимать на работу талантливых людей, которые не нуждаются в микроменеджменте, неустанном преследовании и постоянном контроле. Документ указывает на то, как болезнь возникает и распространяется.

Руководители обнаруживают, что по мере роста организации внимание к качеству талантов иногда ослабевает. Затем, по мере роста уровня сложности, начинается хаос, когда все начинает идти не так, как надо. Неправильно ведется работа с клиентом, выходит из-под контроля вопрос соответствия нормативным требованиям, падает качество продукции и так далее. Чтобы бороться с этим, процесс становится оружием выбора — жестким и тупым инструментом. Неизбежный результат, как пророчит документ: «Ориентация на процесс вытесняет таланты».

Возможно краткосрочное повышение эффективности, поскольку организация получает выгоду от стандартизации и централизации. Но рост неизбежно приведет к проблемам — вызовам, требующим творчества, новаторства и нестандартного мышления — но, к сожалению, люди с такими качествами уже ушли. Это сценарий, который лидеры должны предвидеть и предотвратить. Процесс может быть удобным и чистым. Свобода может казаться беспорядочной, и ею труднее управлять. Уловка состоит в том, чтобы лидеры перестали управлять и начали лидировать. Вот что привлекает и удерживает звезд в компании.

• Производительность — это преимущество

В эпоху, когда каждый стартап соревнуется с другим за лучшее место для работы — пицца, вечеринки, настольный футбол, приводите собаку на работу, фитнес-тренеры по вызову — вся эта рабочая атмосфера кажется странным бессилием в эти ковидовские времена, когда сотрудники сидят дома. Различные виды мотивации, которые были возможны на физическом рабочем месте, просто выключаются.

Netflix четко излагает свой подход в документе: «Отличное рабочее место — это не эспрессо, щедрые льготы, обеды-суши, грандиозные вечеринки или красивые офисы. Отличное рабочее место — это потрясающие коллеги». Культура, которую они создают, такова — то, что больше всего удовлетворяет сотрудника, это работа с высокоэффективными членами команды. Это означает, что перед руководителями стоит двойная задача — постоянно искать талантливых сотрудников и отпускать посредственных.

Вторая часть часто бывает трудной. В небольших организациях вырастают крепкие связи. Поскольку девизом большинства компаний является «мы — семья», становится довольно сложно отпустить сотрудников, которые плохо работают, потому что как отпустить «члена семьи»? У Netflix есть ответ: «Мы команда, а не семья».

Эта вера в то, что нужно нанимать звезд, а не лентяев, основана на доказательствах того, что в большинстве видов обычной работы звезды вдвое эффективнее средних лентяев, а в творческой/изобретательской работе они в десять раз эффективнее — поэтому Netflix считает, что просто не стоит тянуть организацию вниз под тяжестью четверки и тройки. Естественно, кривая роста — это то, чего они избегали как организация. То же самое касается и ежегодного обзора результатов работы. Разговоры о результатах работы являются неотъемлемой частью активного взаимодействия каждого лидера с членами своей команды. Это должно происходить постоянно.

В виртуальном рабочем месте такая культура дает отличные результаты. Она процветает благодаря высокоэффективной работе, которая возникает на пересечении путей высококлассных людей, работающих вместе.

• Ваш призыв

Эта система возлагает на сотрудника ответственность за то, что он делает правильно. Компания Netflix смогла отказаться от политики отпусков. Их политика в отношении расходов, развлечений, подарков и поездок может похвастаться тем, что состоит всего из пяти слов: «Действуй в интересах Netflix«. С таким ориентиром у сотрудников есть компас, по которому они могут принимать решения. Крупные организации часто порождают сложную бюрократию, часто с целью отслеживания, контроля и перепроверки соблюдения сотрудниками постоянно разрастающегося множества политик. При этом теряются драгоценные время и энергия.

Вместо этого в культуре, где высокоэффективные сотрудники наделены полномочиями ответственно относиться к собственному вызову, оба получают выгоду — и организация, и команда. Лидеры вынуждены не только «контролировать» своих сотрудников, но и по-настоящему вести их за собой. Netflix называет свою модель «высоко согласованной, свободно связанной». Лидерство фокусируется на создании высокой согласованности, а культура создает свободную связь. Все вместе это становится плодородной почвой для выдающихся результатов.

Создать такую культуру непросто. Она требует особого типа надежного и бескорыстного лидерства. Когда культура прямо говорит вам: «Не стремитесь угодить своему боссу. Вместо этого стремись служить бизнесу«. Лидеры должны поднять планку. Культура не может исходить из документа. Она проявляется в поведении и диалогах лидеров.

 

Читайте также: 8 уроков от директора по работе с талантами Netflix