Татьяна Гордиенко
Масштабное исследование среди лидеров одной крупной международной компании провели ведущие консультанты по развитию — Джек Зенгер и Джозеф Фолькман из Zenger/Folkman. Они выяснили, насколько на самом деле открыты к идеям разнообразия менеджеры компаний, исповедующих инклюзивность, и как степень открытости влияет на их эффективность.
Многие компании понимают позитивное влияние присутствия в штате как можно более разных сотрудников: пол, раса, культура — все это обогащает команду и способствует повышению эффективности. Подсчитать процент женщин и представителей разных рас нетрудно, но перед компаниями стоит еще одна задача: создать климат, в котором бы эти различия ценились и приветствовались. Реализовать такую стратегию — задание лидеров всех уровней.
Для того, чтобы исследовать этот вопрос, Зенгер и Фолькман провели опрос среди 4000 менеджеров одной крупной международной компании, а также собрали мнения 1,5 млн работников, оценивших деятельность 122 тысяч менеджеров разного уровня за 10 лет работы компании. Лидеры давали оценку собственной деятельности, а работники оценивали деятельность руководства по таким пунктам:
- Руководитель выступает с инициативой по поддержке и инклюзии людей разного культурного происхождения и с разными точками зрения.
- Руководитель активно создает климат доверия, уважения и открытости к различным мнениям, стилям и бэкграунду.
Когда авторы сравнили рейтинг, который выставили себе сами руководители с тем, который им присвоили их начальники, коллеги и подчиненные, то увидели, что очень часто руководители оценивают свои качества и усилия выше, чем они того заслуживают на самом деле.
Я знаю только то, что ничего не знаю
Не стало сюрпризом и то, что те руководители, которые хуже всего применяют принципы инклюзии на рабочем месте, обычно уверены в своих высоких показателях. А вот те, кто хорошо справляются с миссией создания инклюзивного климата в компании, обычно сами недооценивают своих усилий. Здесь речь идет не только об инклюзии, это известный феномен Даннинга-Крюгера: люди с низким уровнем знаний и умений обычно считают этот свой уровень достаточным или даже очень высоким. А лидеры с высоким уровнем развития навыков обычно критически относятся к себе и не считают свои достижения высокими. В отношении климата инклюзивности это особенно важно, потому что какие-то специальные навыки руководителя легко оценить с помощью опроса работников, а вот его собственную открытость, в большей степени, определяет он сам: он может думать, что придерживается принципов инклюзивности, а результат его действий может быть совершенно противоположным.
