Если вы хотите сильного СЕО — наймите его сами

Как собеседовать кандидатов на топ-менеджерскую должность

Сложно найти хорошего исполнительного директора. О том, как это сделать, рассказывает Наталия Шмигельская, основатель холдинга «Асторг» и компании «Укрптахосервис».

Самое главное качество при собеседовании потенциального кандидата на позицию СЕО — стрессоустойчивость. Умение в критических ситуациях принимать правильные решения. От СЕО должна исходить уверенность.

Второе — он должен понимать, каких компетенций ему не хватает, открыто об этом говорить и привлекать сильных специалистов из сфер, в которых ему требуются знания. Это абсолютно нормально.

Резюме — это еще не показатель

Очень часто кандидаты на топ-менеджерскую должность во время собеседования бросаются громкими словами, названиями компаний, результатами, но это все может ничего не значить, потому что на самом деле неизвестно, в каких условиях он работал, какая команда его окружала. Возможно, продажи, о которых он говорит, это результат хорошей маркетинговой кампании, высоких бюджетов. Здесь очень важно задать правильные вопросы, чтобы четко увидеть результат непосредственно кандидата — как лично он повлиял, какие шаги делал, какие у него были инструменты, с чем он классно справился, а что у него не получилось. Должна быть очень тонкая работа, чтобы докопаться до его действий и его личных результатов. За каждым СЕО стоит компания, команда, бюджет:, он может рассказывать об успешных реализованных стратегиях, а на самом деле это не его заслуга.

Еще очень важно собрать отзывы о кандидате с предыдущих мест работы. Иногда мы этим пренебрегаем, но за каждым человеком остаются такие себе “следы”. Если человек был результативным, порядочным, нормально расстался с предыдущим работодателем — сотрудники о нем с удовольствием расскажут много хорошего.

Собеседование на позицию СЕО должен проводить непосредственно владелец компании

Личный разговор

Если вы хотите сильного СЕО — наймите его сами. Сильные сотрудники идут к сильным лидерам. Мы склонны нанимать людей под самих себя, себе подобных и если вы хотите, чтобы компанией управлял HR, доверьте это дело HR. Я считаю, что директор по персоналу не может проводить собеседование ТОП-менеджеров. Он может подобрать кандидатов под четко оговоренные вами критерии, но проводить собеседование и брать на работу ТОП-менеджеров должен собственник. Еще раз: сильные идут к сильным.

И обратите внимание на то, как составлена вакансия. Профиль кандидата — это приманка. На хлебушек акулу не поймаешь. Профиль — это как письмо кандидату, и если оно написано не соответственно его уровню, можно упустить сильного менеджера.

Как вовремя заметить, что выбрали некомпетентного ТОП-менеджера

Когда мы приглашаем ТОП-менеджера, еще на испытательном сроке необходимо поставить четкие цели, задачи и сроки измерения показателей, по которым можно оценить работу. Отсутствия явных критериев последующей оценки сотрудника будет давать вам ложное впечатление, что человек не справляется.

Я считаю, что самое худшее, что вы можете сделать в первые недели работы нового СЕО — ориентироваться на чужое мнение. И если задачи не поставлены четко, то перекладывать ответственность на принятие решения кого-то другого — обычный выход из этой ситуации. В этом случае обычно собственники собирают обратную связь от сотрудников. Опираются на мнение коллег, подчиненных. Но у собственника должно быть свое понимание и видение. Нужно обязательно смотреть на результаты, а не слушать других. Если ТОП-менеджер изучил ситуацию в компании, составил представление, в каком положении находится компания, какие у нее слабые места, если были четко определены задачи со сроками, а когда пришло время показать результат, он ищет оправданий почему это не сделано, — то для меня это показатель того, что ТОП менеджер не эффективен. И здесь ожидать, что у него повысятся показатели спустя время нет смысла. Либо человек показывает результаты, и они явно видны, исходя из тех договоренностей, которые были прописаны, либо оправдывается, почему у него не получилось. С таким сотрудником надо прощаться.

Стоит ли определять зону ответственности

Я ориентируюсь на задачи, которые мы прописали. Первые два месяца собственнику нужно следить, чтобы без предварительного согласования новый СЕО не предпринимал самостоятельно стратегических решений. Правильный ТОП-менеджер не приходит махать шашкой. В первые два месяца СЕО изучает и анализирует сотрудников, ситуацию в компании. В это время собственник наблюдает. И я всегда интересуюсь, чем я могу помочь, но не навязываюсь. Говорю, вот есть мой телефон, если нужна будет моя помощь. Учитываю, что для него это новая структура, в которой я могу однозначно подсказать. В первые два месяца я подстраховываю, наблюдаю и периодически встречаюсь. Для меня важно, как ТОП-менеджер мыслит, с чем он сталкивается, какие для него есть нерешенные задачи, с чем он не может справиться.

Если вы ограничите его зону принятия решений, я думаю, что таким способом вы заберете у него отвенность. Если это сильный ТОП-менеджер, он может ставить решения сложных и важных задач на поток. Забирать у него какую-то зону ответственности будет не очень правильно.

По каким критериям оценивать работу СЕО

В каждой компании есть свои критерии оценки качества работы СЕО. Но для меня главными являются четыре основных качества: продуктивность, способность находить решения, умение находить общий язык с коллективом,быть для них вождем и доносить свою идею собственнику, и готовность общаться на любые темы.

Когда мне не хватало этой информации, я несколько раз ошибалась в СЕО. Я видела, какие результаты они выдавали, но если компания показала рост, я не знала, что нужно все это оценивать с точки зрения команды,и уметь выявлять ключевых лояльных сотрудников, в то время как сам СЕО, в моем случае, просто оказался в нужном месте. И в первую очередь, я всегда на сегодняшний момент копаю вглубь: как он это сделал, какими инструментами, какие его были действия, какие непосредственно его результаты. В этом случае я использовала инструмент: если я не имею каких-то знаний, но хочу быть в чем-то компетентна, я найду специализированные курсы с точки зрения подбора персонала для собственников,в этом случае я посетила Перформию

И я для себя четко определила критерии, по которым четко оцениваю работу.

Первое — это продуктивность. Это главное качество для любого сотрудника. Генеральный директор должен быть человеком, который видит конечный результат любой деятельности. И одно из его ценных качеств — сделать так, чтобы подчиненный приносил пользу. Если СЕО не будет ориентироваться на результат каждого человека в его подчинении, то и общего результата работы компании он не достигнет.

Второе — способность находить решения. Если руководитель будет расстраиваться, опускать руки, искать проблемы там, где их нет — то же самое будут делать и сотрудники. Хороший руководитель должен быть оптимистом и видеть пути решения любых проблем. Я думаю, что это очень важно.

Третье — умение находить общий язык с командой и доносить идеи собеседнику. Сейчас авторитарность и деспотизм не лучший способ общаться с сотрудниками. От удара кулаком по столу уже ничего не зависит. Нужно уметь убеждать других людей и грамотно доносить свои идеи. И, конечно же, готовность общаться на любые темы, не отворачиваться от неудобных вопросов, принимать решения без страха осуждения, воспринимать критику, нужно быть способным услышать обратную связь, смотреть в глаза проблемам. Это возможно, если у человека есть стрессоустойчивость.

Четвертое — очень важно, чтобы человек не “сдувался”, как шарик, когда видит проблему, а осознанно и без особых эмоций ее решал, принимал правильные решения. В этом случае я всегда рядом, но мне очень важно, как СЕО принимает решения и насколько он самостоятельно это делает, а не перекладывает ответственность на меня. Если ему нужна моя поддержка по одобрению этого решения, то, да, я всегда за. И, конечно, важно, чтобы вначале человек советовался. Если я вижу, что он правильно принимает решения, то я говорю: ты видишь, ты сам принял решение, тебе на самом деле моя помощь не нужна была. Бывает, есть ошибки, и если эти ошибки не повторяются — я готова их прощать, даже если они приносят убытки. Ведь я понимаю, что если человек это осознал и второй раз эти ошибки не совершает, если в других направлениях его решения влияют на рост прибыли или рост по каким-то другим критериям — то какие-то ошибки и убытки прощать можно.

Эти четыре критерия влияют и на работу команды. Ротация всегда может быть, когда приходит новый человек. Наверное, мнение ключевых сотрудников, которым вы доверяете, послушать можно. Но важнее результат поставленных задач, важно, что человек справляется, принимает грамотные решения и может быть лидером для своей команды. Если есть конфликтные ситуации и происходит саботаж в компании, то тут, конечно, надо разбираться. В таких случаях надо всех собрать и разбираться и смотреть на принятие этой ситуации. Если человек не берет на себя ответственность, если человек истерит и ведет себя грубо, неадекватно — он не может быть примером для других, и с этим человеком нужно однозначно расставаться. Сильные люди с таким человеком работать не будут. Это очень важный показатель.

Фото Александр Козаченко.

 

Мы в Facebook