Проблемы профессионального выгорания и демотивации присущи не только работникам среднего звена, таковые встают во весь рост и перед топ-менеджерами. Отличаются решения этих проблем, ведь у работников на разных ступенях корпоративной иерархии разные стимулы и приоритеты. О том, как не поддаться выгоранию, рассказывает Джейкоб Морган, автор «Будущего работы» и других бестселлеров, спикер, основатель платформы The Future Organization и советник у CEO международных компаний.
Щодня ми працюємо на інфофронті, виствілюючи подвиги українських жінок та впливаючи на світову спільноту інформаційно.
Ми просимо нас підтримати, аби ми й надалі могли виконувати нашу місію на шляху до української перемоги
Підтримати womo.ua
За последние несколько лет я провел сотни бесед с лидерами бизнесов в различных сферах, выясняя, какие аспекты работы для них важнее всего, в чем они находят вознаграждение за свой труд, как сохранить страсть к работе. В наших разговорах раз за разом открывалось несколько общих тем, которыми я и хочу поделиться.
Учитывайте влияние на общество
В процессе исследований я выяснил, что лучший способ мотивировать сотрудников — это помочь понять, как их рутинные ежедневные задания влияют на общество и мир. Топ-менеджеры тоже нуждаются в видении того, как они меняют мир, и им в их позиции это даже легче сделать, чем работникам низших звеньев. Директора компаний больше вовлечены в формирование истории организации, того послания, которое она отдает в мир; они проводят достаточно времени вне компании, общаясь со стейкхолдерами и наблюдая влияние компании.
Когда я разговаривал с Джоном Хассом, CEO компании Rosetta Stone, которая делает п/о для изучения языков, мы выяснили, что он фокусируется не только на этом. Хасс говорил о понимании культур, разрешении конфликтов, повышении уровня грамотности и улучшении возможности людей по всему миру понимать друг друга. И он видит перспективы своей компании в этих сферах, так как много путешествует по миру, встречается не только с клиентами, но и с образовательными учреждениями и студентами: «Это потрясающе, когда ты видишь детей, излучающих уверенность в себе и добивающихся успеха в классе. Это заставляет меня гордиться тем, что мы делаем».
Заведите тревожный номер
Топ-менеджеры подвержены выгоранию ровно так же, как и все остальные люди, и технологии сделали эту проблему острой, как никогда. Руководители понимают, как важно всегда оставаться на связи и знать, что происходит в компании, но быть онлайн — не значит быть доступным. Эллин Шук, директор консалтингового агентства Accenture, всегда имеет под рукой «глухой мобильник», в котором нет приложений и электронной почты, его номер знают лишь несколько человек и используют им только в чрезвычайных обстоятельствах. Этот трюк позволяет топ-менеджерам незаметно уйти офлайн, чтобы отдохнуть, и при этом знать, что в крайнем случае их оповестят.
Останні новини
Пользуйтесь периферическим зрением
Когда мы невероятно заняты, то чаще всего фокусируемся только на самых «горящих» заданиях, уподобляясь лошади с шорами, которая ничего не видит по сторонам. Однако для CEO критично важно иметь отточенное «периферическое зрение» и уметь замечать вещи вне непосредственного круга обязанностей. Это делает их работу более увлекательной, заставляет вовлекаться, повышать эффективность и, соответственно, сохранять любовь к своему делу. Особенно это касается топ-менеджеров в сфере информационных технологий: к примеру, Джефф Смит, экс-CIO в IBM, отмечает, что, помимо профессиональной информации, он отслеживает геополитические проблемы, тенденции мировой экономики, демографию рабочей силы, и таким образом учитывает общественные тренды в своей работе. А это позволяет быть открытым к переменам вокруг.
Мыслите лидерство как служение
Многие топ-менеджеры, в том числе Дэвид Фэйрхаст, руководитель по кадрам McDonald’s, описывают свою позицию как сервисную, а не властную. Имеется в виду, что работа лидера — помогать работникам делать свою работу лучше всех.
Когда я анализировал 252 международных компании для моей книги, то увидел, что подход «коуча и ментора» — это то, чего работники хотят больше всего. В то же время руководители тяжело борются за этот подход, так как он противоречит традиционному стилю менеджмента, «господству и контролю», который у многих практикуется до сих пор. Те, кто понимает важность передачи своих знаний другим, начиная это практиковать, сразу же убеждается в эффективности этого подхода. «Помимо обычных совещаний, я практикую личные встречи с членами моей команды, во время которых делюсь опытом и инсайтами, наработанными мной годами, и предлагаю пути, как эти знания могут улучшить умения и навыки коллег. Эти сессии один-на-один — самая радостная и ценная часть моей работы», — говорит Дэвид Фэйрхаст.
Источник: hbr.org
