Почему хорошие лидеры не дают советов

Как стать для сотрудников коучем

Исследовательница и консультант по менеджменту Джулия Милнер считает, что хорошие лидеры воздерживаются от того, чтобы раздавать банальные советы. Она считает, что лучшие лидеры являются коучами — они подводят вас к правильному ответу. 

(не) Умение быть лидером

Грустная правда о профессиональном мире заключается в том, что слишком многие лидеры не умеют быть лидерами. Частично это объясняется тем, что навыки, благодаря которым человек сделал карьеру имеют мао общего со способностью вести за собой и вдохновлять других. Кроме того, во многих из нас укоренилось неправильное понятие о лидерстве: мы считаем, что лидер должен быть верховным экспертом, который может дать совет по любому вопросу любому из своих подчиненных. В результате этого, многие становятся даже микро-менеджерами. На самом деле, самые эффективные лидеры выступают в роли коучей. Они ставят задачи так, чтобы помочь другим людям найти лучшее решение самостоятельно. И быть таким коучем можно, если этому учиться. Не зря ведь говорят, что уходят не от работы, а от руководителя.

В проведенном мной исследовании мы просили 98 руководителей разбиться на пары и провести коучинговые мини-сессии друг длядруга. В итоге на записи мы увидели, как большинство занимается «мотивационным микро-менеджментом» или просто что-то советует. Не удивительно, что оценивали они поученный коучинг невысоко. Какими же были плодотворные коуч-сессии и что в них — главное?

Слушать

Плохой лидер обычно слишком увлечен тем, чтобы давать советы, поэтому глубоуо в ситуацию не вникает. Именно из-за непонимания нюансов существует риск концентрации не на тех проблемах. Внимательно выслушав менеджер может получить как можно больше необходимой информации. Выслушать — это также выразить другому свое уважение и доверие.

Задавать правильные вопросы

Вопросы, требующие ответов «да/нет» не ведут к продолжению разговора, кроме того, они могут вызвать ощущение подталкивания в заранее определенном направлении. Хороший рководитель задает открытые вопросы. Они дают возможность брейсторминга, поиска различных возможных решений и выбору наиучшего из найденых.

Помочь в постановке целей

После того, как работник определился с решением, руководитель должен помочь ему выстроить пан реализации этого решения. Вместе нужно определить желаемый результат. Это не только будет импульсом к действию, но и даст уверенность в том, что оба вы, и менеджер, и подчиненный, действуете согасованно.

Давать обратную связь

Хороший фидбэк — основа сильной команды. Хороший — не обязательно позитивный. Обратная связь должна быть конструктивной, чтобы помочь человеку двигаться и улучшать свою работу дальше.

 

Источник: ideas.ted.com

 

Мы в Facebook