В последнее время множество глобальных компаний проводят политику диверсификации кадров и культивирования разнообразия в командах работников. Оно включает в себя как врожденное разнообразие, когда люди отличаются по полу, расе, а также приобретенное разнообразие, включающее опыт и культурный фон членов команды.

Для смены политики в подборе кадров у корпораций есть различные основания, в том числе многочисленные исследования, подтверждающие ее выгоду. Так, в 2009 году ученые из Университета Иллинойса в Чикаго проанализировали штат 506 компаний, и те из них, что имели разнообразные по составу команды, имели больше клиентов, продаж и, соответственно, прибыль. В 2016 году голландские исследователи Наоми Эллемерс и Флор Ринк из Утрехта и Гренингена проделали те же расчеты, но не только с американскими фирмами, но с 20 тысячами предприятий в 91 стране мира, и получили тот же результат – компании, которыми управляют женщины, более прибыльны.

Комфортная атмосфера – низкий результат

Одним из ярких исследований на тему эффективности работы групп стал эксперимент, проведенный в 2009 году в студенческих обществах – мужских и женских. В США такие студенческие сообщества формируются почти как секты или политические партии, и это создает у их членов сильное чувство единения и в то же время острое неприятие чужака. Эксперимент состоял в том, что студентам предложили раскрыть убийство. Каждому участнику давалось 20 минут, чтобы индивидуально исследовать улики и определить подозреваемого. Далее их распределили в группы по три человека, все они принадлежали к одному сообществу, и в группе они должны были обсудить свои находки и вместе прийти к общему заключению. После пяти минут обсуждения к группам добавляли еще одного человека – он или принадлежал к их сообществу либо был чужаком.

После того, как участники эксперимента давали ответ и называли своего подозреваемого, они давали оценку собственно дискуссии. Те группы, в которых были чужаки, расценивали обсуждение как менее эффективное и были менее уверены в ответах. Однако внедрение члена команды с иным опытом значительно сказалось на эффективности работы – правильные ответы давались в 60% случаев, в то время как команды с участниками из одного сообщества, которые хорошо знают друг друга, давали правильный ответ лишь в 29% случаев.

Психология однообразия

Низкая оценка дискуссии в группе с «чужим» человеком психологически понятна. В гомогенной команде люди лучше понимают друг друга, сотрудничество идет гладко и это дает участникам ощущение прогресса. А работа с чужаками создает трения, и это кажется контрпродуктивным.

Фактически работа в разнообразных командах имеет лучший результат именно потому, что она проходит труднее. Психологи называют эту проблему «эвристикой беглой оценки». Мы предпочитаем ту информацию, которую можно легко, бегло изучить, и считаем ее более правдивой. Мы больше любим музыку или произведения искусства, которые лучше нам знакомы. Это приводит к тому, что многие люди получают неверные знания, просто перечитывая знакомый текст «по диагонали». Информация уже нам знакома, мы усваиваем ее легко, и кажется, что мы научились чему-то новому. Но согласно эксперименту, проведенному в 2011 году американскими психологами Джеффри Каприке и Джанелл Блант, студенты лучше выполняли задания теста, лишь единожды прочитав текст. То же происходит и в разнообразных командах: разные мнения нелегко привести к одному знаменателю, но их результат гораздо выше.

Конфликт не такой острый, как вы считаете

Вам лишь кажется, что члены разнообразных команд будут только ругаться. В 2015 году ученые из бизнес-школ США и Голландии провели эксперимент, который доказывает, что уровень конфликта переоценен его участниками. Для этого исследователи дали студентам программ MBA портреты участников вымышленных команд (среди них – четыре белых мужчины, четыре черных мужчины, и команда из двух белых и двух черных), а также записанную расшифровку вымышленной дискуссии между участниками групп. И студенты оценили уровень конфликта в гомогенных группах как одинаковый, а вот в смешанной команде конфликт им показался более острым, хотя это была одна и та же расшифровка.

Эта проблема подсознательного восприятия может иметь значительный эффект не только при найме новых работников, но и в формировании команд и стимулировании сотрудничества в компании. Если руководитель не осознает, что его ожидания конфликта завышены, то он с неохотой будет принимать в команду разных по полу и культурному фону участников.

Капитализация разнообразия

Следует отметить, что одно лишь привнесение разнообразия в команду не гарантирует ее эффективности. Необходимо найти такие методы, которые сделают ее работу продуктивной, и часто они будут противоречить тому, что вы знаете.

Ученые советуют настаивать и недвусмысленно заявлять о различиях в команде – тогда ее члены будут видеть и учитывать нюансы разных мнений. Для этого в экспериментальных группах применялся ролевой подход (участникам давали роли художника, кадровика либо финансиста), и это давало большее разнообразие мнений и, как следствие, лучшие идеи.[traqli_related]

Конечно, разнообразие – не панацея, оно может создавать эффект коррозии. Это часто случается тогда, когда члены команды имеют разные ценности, а не идеи, и это делает конфликт неразрешимым. Ведь крайне трудно преодолеть различия в ценностях, и неважно, насколько продуктивно настроены коллеги по команде. Также вы не увидите преимуществ разнообразия до тех пор, пока у команды не будет четкого ощущения единства и включенности каждого ее члена в процесс. Только если люди чувствуют, что их уважают, команда будет в выигрыше от их уникальной точки зрения и опыта.

Источник: hbr.org

— Читайте также: 8 хороших качеств, из-за которых начальники нас не любят

Узнать, каким образом успешные женщины преодолевают трудности в карьере, связанные с гендерными стереотипами, услышать ценные советы из первых уст вы сможете 18 ноября на третьем SHE Congress.