Каждый, кто нанимает людей, задается этим вопросом — как найти того самого человека и как его удержать. И здесь важно определить: правильный сотрудник – это какой? Тот, который подойдет именно вам, вашей компании, на конкретную позицию. Главное не путать «идеальное» с «правильным». Хорошо ведь, когда сотрудник быстрый? Конечно. Но не тогда, когда нужно внимательно работать с большими объемами данных, ибо цена ошибки в спешке может быть высока. Хорошо, когда сотрудник ориентирован на результат? Да, но не тогда, когда ради результата он разрушит атмосферу сотрудничества в отделе. Опираясь на приоритеты бизнеса и знание особенностей уже существующей команды, можно понять, какой человек будет этим самым правильным, для вас.
Щодня ми працюємо на інфофронті, виствілюючи подвиги українських жінок та впливаючи на світову спільноту інформаційно.
Ми просимо нас підтримати, аби ми й надалі могли виконувати нашу місію на шляху до української перемоги
Підтримати womo.uaКак выбирать?
Нанимая людей в разные бизнесы больше 12 лет, я определила для себя два фундаментальных принципа: следуй здравому смыслу и меньше вопросов – больше ответов. Следование здравому смыслу предполагает, что мы понимаем, что и зачем мы делаем во время поиска и собеседований с кандидатами. Здесь проверочным вопросом для себя будет «Зачем?». Если нет понимания, зачем задавать тот или иной вопрос, лучше его не задавать вовсе.
Можно разделить собеседование мысленно на два блока: «техническую» и «человеческую». Техническая часть дает нам понимание, может ли человек выполнять работу, которая нам требуется. Мне всегда помогают максимально простые открытые вопросы, описывающие предыдущий опыт человека:

1. Сталкивались ли вы с подобной проблемой/ задачей/ сложностью ранее? Расскажите, как решили ее.
2. Как распределялись роли в вашей команде на прошлом месте работы? Что из ваших обязанностей давалось вам лучше всего?
Свежие новости
- Українська легкоатлетка Ярослава Магучіх виграла золото на першому міжнародному турнірі сезону
- Booknet: український ринок електронних книг показав стрімке зростання у 2022 році
- Українка Олександра Меркушина виборола другу медаль на Європейському юнацькому олімпійському фестивалі
- Книжка «Ukraїner. Країна зсередини» очолила топ продажів на Amazon
- Українську стрічку «Між небом та горами» покажуть на кінофестивалі у Франції Новости на главной
Эффективно отображают опыт человека и вопросы-кейсы (смоделированные или реальные ситуации, которые предлагается решить):
3. Вы новый руководитель в службе закупок международной компании. Команда слаженная, но с настороженностью относится к новому человеку (вам). При этом грядет изменение процедуры закупок на уровне компании, которое вам предстоит внедрить локально. Что вы будете делать? С чего начнете?
4. Вы гуляете с ребенком (для нянь), подходит человек с большой собакой и говорит комплименты ребенку, приглашая погладить песика. Что вы сделаете?
Следя за ходом мысли во время решения кандидатом кейсов, вы можете понять, действительно ли был релевантный опыт у человека, а если не было, мыслит ли он согласно ожиданиям вашей компании/бизнеса или нет.
Человеческая часть важна для понимая того, как человек будет относиться к своим обязанностям — как к тяжелому бремени или с любовью. Я проясняю для себя эту часть тремя простыми, откровенными вопросами, которые также откровенно и задаю:
Почему вы ушли с предыдущего места работы?
Люди обычно описывают то, чего им не хватило.
Что вас мотивирует в работе?
Мне важно это понимать, чтобы вы, в случае найма, не были разочарованы теми задачами и отношением, которые вы получите, став частью нашей команды. Людям импонирует открытость и честность, потому они отвечают не заученными фразами: «карьерный рост, результат, развитие», а говорят, как есть: «хочу стабильности и понимания, что эту работу смогу делать хорошо сегодня, завтра и послезавтра», «хочу, чтобы результаты моей работы оценивали прозрачно, а не так, что просили сделать одно, а отчитали и не выплатили бонус за другое» и т.д. После ответа на этот вопрос важно сразу человеку дать обратную связь, сказав, сможет ли он получить то, что хочет у вас, или нет.
Есть ли у вас понимание, кем хотите быть в будущем (без всяких 5-10 лет)?
Если да, то кем? А если нет – не смотреть осуждающе. Лучше всего этот вопрос задавать кандидатам на управленческие позиции, так как видение и планирование – один из ключевых навыков менеджера. Человек, который не ищет управленческой карьеры, может этого видения не иметь и это нормально, не стоит списывать кандидата со счетов.
И в технической, и в человеческой частях собеседования очень важно внимательно слушать, что отвечает человек. Когда люди развернуто рассказывают о своем опыте, мотивации и стремлениях — попутно дают ответы на многие незаданные вопросы. Иногда не стоит перебивать кандидата лишними вопросами и он сам расскажет все необходимое. Отсюда и принцип: меньше (задано) вопросов – больше (получено) ответов.
Все, человека наняли. Как теперь сделать так, чтобы он работал долго и эффективно?
Мотивацию людей и как ей управлять изучали сотни ученых и философов. Мне больше импонируют здравые мысли из разных теорий: и Маслоу с его пирамидой потребностей, и популярный Дениэл Пинк со своей книгой «Драйв», и мудрость поговорки «Человек приходит в компанию, а уходит от руководителя». Можно разделить их на два списка: что делать и чего не делать, чтобы сотрудника удержать.
Что делать:
- Делиться информацией о стратегии развития компании в целом – показывать большую картину и пользу/вклад каждого сотрудника в общее дело на этой большой карте
- Четко ставить цели и задачи: что, кто, когда, в каком виде
- Давать обратную связь. Всегда. Сразу после действия, не откладывая надолго. Хвалить публично (в большинстве случаев), критиковать тет-а-тет
- Показывать возможности развития в компании, если человек хочет развиваться
- Давать возможность ошибаться и принимать собственные решения
- Давать возможность ошибки исправлять
- Платить справедливую зарплату и пересматривать ее исходя из экономических реалий и заслуг
- Видеть в сотруднике личность, а не винтик
Не делать:
- Контролировать каждый шаг
- Регулярно ставить задачи с горящими сроками, неструктурно, нечетко и т.д.
- Игнорировать нормы труда и отдыха (переработки, работа в выходные, право на отпуск и т.д.)
- Накапливать обиды за каждую ошибку, а потом в порыве гнева высказывать все сотруднику публично
- Воспринимать хорошую работу как должное, не поощряя ни материально, ни похвалой/благодарностью
- Сдерживать развитие сотрудников или заставлять развиваться людей, не стремящихся к карьерным высотам
- Показывать сотрудникам только их узкий участок работы
- Говорить с сотрудниками только о работе, не проявлять эмпатию и т.д.
Можно долго перечислять позитивные и негативные моменты, влияющие на решение сотрудника остаться или покинуть компанию, но определяющим всегда является вопрос доверия. Доверия компании в целом (процессы и ценности), коллегам (атмосфера) и своему менеджеру. И почти в каждом случае индивидуальный подход к людям оправдывает себя лучше всего.
— Читайте также: Бесконфликтный пипл-менеджмент: Как подружитьcя с поколениями Y и Z
Хотите узнать больше о мотивации сотрудников? 23 июня 2016 года в izone.ua (и это будет еще одно wow! и ах!) на HR Wisdom Summit 24 спикера и бизнес-практиков поделятся тем, как HRD возглавить хаос в мире, где исчезли границы между «офисом» и «работой», расскажут о том, что «работает»: о KPI, мотивациях, вовлечении, системах оценивания и поощрений, о компетенциях для живущих «во времена перемен», о лидерстве и командной работе сотрудников, разбросанных во поколениях и часовых поясах. До 1 июня все билеты со скидкой 25%.