В яблочко: Идеальный vs. правильный сотрудник

Каждый, кто нанимает людей, задается этим вопросом — как найти того самого человека и как его удержать. И здесь важно определить: правильный сотрудник – это какой? Тот, который подойдет именно вам, вашей компании, на конкретную позицию. Главное не путать «идеальное» с «правильным». Хорошо ведь, когда сотрудник быстрый? Конечно. Но не тогда, когда нужно внимательно работать с большими объемами данных, ибо цена ошибки в спешке может быть высока. Хорошо, когда сотрудник ориентирован на результат? Да, но не тогда, когда ради результата он разрушит атмосферу сотрудничества в отделе. Опираясь на приоритеты бизнеса и знание особенностей уже существующей команды, можно понять, какой человек будет этим самым правильным, для вас.

Как выбирать?

Нанимая людей в разные бизнесы больше 12 лет, я определила для себя два фундаментальных принципа: следуй здравому смыслу и меньше вопросов – больше ответов. Следование здравому смыслу предполагает, что мы понимаем, что и зачем мы делаем во время поиска и собеседований с кандидатами. Здесь проверочным вопросом для себя будет «Зачем?». Если нет понимания, зачем задавать тот или иной вопрос, лучше его не задавать вовсе.

Можно разделить собеседование мысленно на два блока: «техническую» и «человеческую». Техническая часть дает нам понимание, может ли человек выполнять работу, которая нам требуется. Мне всегда помогают максимально простые открытые вопросы, описывающие предыдущий опыт человека:

1. Сталкивались ли вы с подобной проблемой/ задачей/ сложностью ранее? Расскажите, как решили ее.

2. Как распределялись роли в вашей команде на прошлом месте работы? Что из ваших обязанностей давалось вам лучше всего?

Эффективно отображают опыт человека и вопросы-кейсы (смоделированные или реальные ситуации, которые предлагается решить):

3. Вы новый руководитель в службе закупок международной компании. Команда слаженная, но с настороженностью относится к новому человеку (вам). При этом грядет изменение процедуры закупок на уровне компании, которое вам предстоит внедрить локально. Что вы будете делать? С чего начнете?

4. Вы гуляете с ребенком (для нянь), подходит человек с большой собакой и говорит комплименты ребенку, приглашая погладить песика. Что вы сделаете?

Следя за ходом мысли во время решения кандидатом кейсов, вы можете понять, действительно ли был релевантный опыт у человека, а если не было, мыслит ли он согласно ожиданиям вашей компании/бизнеса или нет.

Человеческая часть важна для понимая того, как человек будет относиться к своим обязанностям — как к тяжелому бремени или с любовью. Я проясняю для себя эту часть тремя простыми, откровенными вопросами, которые также откровенно и задаю:

Почему вы ушли с предыдущего места работы?

Люди обычно описывают то, чего им не хватило.

Что вас мотивирует в работе?

Мне важно это понимать, чтобы вы, в случае найма, не были разочарованы теми задачами и отношением, которые вы получите, став частью нашей команды. Людям импонирует открытость и честность, потому они отвечают не заученными фразами: «карьерный рост, результат, развитие», а говорят, как есть: «хочу стабильности и понимания, что эту работу смогу делать хорошо сегодня, завтра и послезавтра», «хочу, чтобы результаты моей работы оценивали прозрачно, а не так, что просили сделать одно, а отчитали и не выплатили бонус за другое» и т.д. После ответа на этот вопрос важно сразу человеку дать обратную связь, сказав, сможет ли он получить то, что хочет у вас, или нет.

Есть ли у вас понимание, кем хотите быть в будущем (без всяких 5-10 лет)?

Если да, то кем? А если нет – не смотреть осуждающе. Лучше всего этот вопрос задавать кандидатам на управленческие позиции, так как видение и планирование – один из ключевых навыков менеджера. Человек, который не ищет управленческой карьеры, может этого видения не иметь и это нормально, не стоит списывать кандидата со счетов.

И в технической, и в человеческой частях собеседования очень важно внимательно слушать, что отвечает человек. Когда люди развернуто рассказывают о своем опыте, мотивации и стремлениях — попутно дают ответы на многие незаданные вопросы. Иногда не стоит перебивать кандидата лишними вопросами и он сам расскажет все необходимое. Отсюда и принцип: меньше (задано) вопросов – больше (получено) ответов.

Все, человека наняли. Как теперь сделать так, чтобы он работал долго и эффективно?

Мотивацию людей и как ей управлять изучали сотни ученых и философов. Мне больше импонируют здравые мысли из разных теорий: и Маслоу с его пирамидой потребностей, и популярный Дениэл Пинк со своей книгой «Драйв», и мудрость поговорки  «Человек приходит в компанию, а уходит от руководителя». Можно разделить их на два списка: что делать и чего не делать, чтобы сотрудника удержать.

Что делать:

• Делиться информацией о стратегии развития компании в целом – показывать большую картину и пользу/вклад каждого сотрудника в общее дело на этой большой карте
• Четко ставить цели и задачи: что, кто, когда, в каком виде
• Давать обратную связь. Всегда. Сразу после действия, не откладывая надолго. Хвалить публично (в большинстве случаев), критиковать тет-а-тет
• Показывать возможности развития в компании, если человек хочет развиваться
• Давать возможность ошибаться и принимать собственные решения
• Давать возможность ошибки исправлять
• Платить справедливую зарплату и пересматривать ее исходя из экономических реалий и заслуг
• Видеть в сотруднике личность, а не винтик

Не делать:

• Контролировать каждый шаг
• Регулярно ставить задачи с горящими сроками, неструктурно, нечетко и т.д.
• Игнорировать нормы труда и отдыха (переработки, работа в выходные, право на отпуск и т.д.)
• Накапливать обиды за каждую ошибку, а потом в порыве гнева высказывать все сотруднику публично
• Воспринимать хорошую работу как должное, не поощряя ни материально, ни похвалой/благодарностью
• Сдерживать развитие сотрудников или заставлять развиваться людей, не стремящихся к карьерным высотам
• Показывать сотрудникам только их узкий участок работы
• Говорить с сотрудниками только о работе, не проявлять эмпатию и т.д.

Можно долго перечислять позитивные и негативные моменты, влияющие на решение сотрудника остаться или покинуть компанию, но определяющим всегда является вопрос доверия. Доверия компании в целом (процессы и ценности), коллегам (атмосфера) и своему менеджеру. И почти в каждом случае индивидуальный подход к людям оправдывает себя лучше всего.

— Читайте также: Бесконфликтный пипл-менеджмент: Как подружитьcя с поколениями Y и Z

Хотите узнать больше о мотивации сотрудников? 23 июня 2016 года в izone.ua (и это будет еще одно wow! и ах!) на HR Wisdom Summit 24 спикера и бизнес-практиков поделятся тем, как HRD возглавить хаос в мире, где исчезли границы между «офисом» и «работой», расскажут о том, что «работает»: о KPI, мотивациях, вовлечении, системах оценивания и поощрений, о компетенциях для живущих «во времена перемен», о лидерстве и командной работе сотрудников,  разбросанных во поколениях и часовых поясах. До 1 июня все билеты со скидкой 25%.