Почему «мужская» модель управления больше неэффективна

Три аргумента в пользу "женского" подхода

Анастасия Байдаченко, COO razom communications

Если с середины XVI века восприятие бизнес-сообществом женщин-управленцев и изменились, то не радикально. Руководительница в большинстве индустрий вынуждена играть на «мужском пол». Практически это означает: чужие правила, худший старт и помехи на прохождении дистанции. Да, все мы знаем, что качество выполнения управленческих задач мало зависит от гендера, но женщине у руля для достижения целей приходится решать уйму дополнительных задач, таких как построение и поддержание репутации и влияния, борьба с предубеждениями, аргументация, убеждение и т.д. Все это требует дополнительных временных и эмоциональных затрат, что, в свою очередь, увеличивает сроки выполнения основных задач и размывает фокус на них же. Без погружения и аналитики в патриархальной системе ценностей все это воспринимается как «плохие последствия «женского» управления». Руководительницы получают «в награду» ярлыки: слабая, проблемная, некомпетентная. А корнем зла видится проявленная эмоциональность.

Я предлагаю рассмотреть в разрезе трех направлений — достижение целей, взаимодействие с людьми и управление чувствами и эмоциями, — как «женский» подход может привнести дополнительную ценность в организацию, а его купирование и сведение к «мужской» модели может оказаться неэффективным в современной экономике.

Достижение целей

В достижении целей превалирующей мужской стратегией я бы назвала «спринт», а женской – «кросс». В то же время последовательность и упорство, как ключевые факторы доведения проекта до результата, не являются гендерно обусловленными характеристиками. Для достижения целей и мужчины, и женщины используют широкий диапазон средств и инструментов, как этических, так и не очень: от прямого воздействия до манипуляций через третьих лиц. Поэтому руководители обоих полов могут быть успешными и результативными. Часто добавление женщин в борд директоров, либо на управляющую позицию в компании с превалирующим мужским менеджментом, расширяет поле допустимых инструментов для решения задач, выстраивания стратегии и тактики переговоров, модификации моделей принятия решений.

Взаимодействие с людьми

Чаще всего «мужская» модель управления в нашей стране сводится к установлению доминирования и, как следствие, win-lose результата. Женщины более открыты к партнерской модели – это то, что позволяет в решении любой задачи, конфликта, проблемы вероятнее прийти к win-win. Также при взаимодействии с сотрудниками, по моим наблюдениям, женщина-руководитель использует более широкий спектр моделей, подходов и практик, готова чаще проявлять эмпатию и лучше адаптироваться. Эти же инструменты и качества могут трактоваться руководителями-мужчинами как излишняя гибкость, не отстаивание позиции, мягкотелость, «сюсюкание» там, где нужно стукнуть кулаком по столу. Но адаптивность и широкий спектр инструментов не означают, что женщина не сможет стукнуть кулаком по столу, когда необходимо, или не будет стремиться занять доминирующую позицию. Такой стиль управления с большей вероятностью будет означать выработку более качественного решения, индивидуальный подход к членам команды, лучшую работу с сопротивлением и существенно более здоровую рабочую атмосферу.

Управление чувствами и эмоциями

Патриархальный, да и советский, подход в воспитании детей (мальчики не плачут и не проявляют эмоции) привел к тому, что руководители-мужчины часто не умеют корректно коммуницировать ни с женщинами-подчиненными, ни с женщинами в рабочих группах, трактуя негативно или даже маркируя любое проявление эмоций со стороны женщин, в том числе эмоционально окрашенную защиту своей позиции, как непрофессиональное, недопустимое и слабое. Подобное неумение заставляет женщин выходить в режим псевдорациональности и пренебрежения своим эмоциональным состоянием, подавлять эмоции, концентрируясь на этом, а не на вкладе в выработку продукта или решения. Я замечала, как в смешанных рабочих группах женщин намеренно или даже манипулятивно выводили в нерабочий эмоциональный режим, исключая из выработки решения как «неудобного» сотрудника, подход к которому непонятен или сложен, но которому потом можно будет просто спустить решение.

Управление чувствами и эмоциями для женщины-руководителя ни в коем случае не должно означать сужения возможных проявлений до допустимого для мужчин диапазона. В то время как природное проявление эмоциональности (мы не говорим об экстремальных или нездоровых проявлениях) позволяет поддерживать здоровую рабочую атмосферу и не ограничивает женщин в инструментарии выработки решения и донесения своей позиции.

Эмоциональность, как неотъемлемое проявление женщины-управленца, порицалась столетиями и имела негативную коннотацию. Более того, именно ее видели причиной неэффективности женщины на руководящем посту. А проявления эмоций, эмпатии и стремление к партнерству трактовались как «второсортные», суррогатные или «ненастоящие» инструменты достижения управленческих целей. Поэтому женщины веками были вынуждены сужать свой потенциал решения задач, аргументации позиции и проявления себя как личности.

Современные компании нуждаются не только в том, чтобы женщины были равнопредставлены как управленцы, руководители и привносили свою эмоциональность, эмпатию и стремление к win-win в культуру организации, каждый раз делая вклад в выработку лучшего решения из возможных, но и становились новыми ролевыми моделями для сотрудников обоих полов.

Фото: кадр из сериала Bodyguard

— Читайте также: Богдана Іващишина: «Найбільший резонанс буде викликати та справа, в яку ви вірите»

Мы в Facebook