Ольга Бафоєва: Бути керівником – означає знати про свою команду все

Комерційна директорка Meest China, Ольга Бафоєва в ексклюзивному інтерв’ю WoMo розповіла про те, що таке команда мрії та як її створити, як керувати командою та яким має бути  керівник і чому дорослі люди у бізнесі завжди надцінні.

Розкажіть, будь ласка, про власні управлінські навички та роботу із командою

Моїм першим усвідомленим досвідом управління була команда з 2-х співробітників – колектив маркетингу вже в Meest China у 2018 році. Досвід набувався методом спроб і помилок. Я тримала орієнтир на те, щоб бути прикладом. Багато працювала, остання йшла з офісу, бо ще не могла “вирвати” себе з операційних задач. Йшла в нове та невідоме і розбиралась в цьому. І чекала від команди такого ж підходу. Багато виходило. При цьому наша робоча взаємодія будувалася на дружніх засадах. Такий концепт має свої плюси, але й багато мінусів. Та критично одне — масштабувати такий підхід неможливо. Зараз моя команда – це 64 особи, частина з яких перебуває за кордоном, і наша команда зростатиме ще. Очевидно, що з усіма я не можу дружити.

Щороку наш колектив поступово зростав. Я вдячна, що власниками бізнесу завжди підтримувалася культура внутрішнього навчання. Ми пройшли велику кількість навчальних програм, від базових лекцій для управлінців до груп психотерапії з вкрай незвичними підходами та методиками.

Наразі я ще в процесі формування свого стилю управління. Вчуся довіряти та делегувати те, що має робити команда, а не я. Я вже точно не боюся взяти до себе в команду сильнішу людину з певною спеціалізацією – я знаю, що такий співробітник точно допоможе просунути завдання вперед. Страх передати відповідальність добре вирішується проміжними контролями. З новими людьми їх може бути більше, згодом стає менше і достатньо стикуватися за основними показниками, не заглиблюючись у процеси. Зараз я знаю, що від того, як буде поставлене завдання, якими словами озвучено, яким тоном та за яких обставин — залежить мотивація команди. Одне й те саме завдання можна поставити по-різному, в одному варіанті заохотити людину давши їй енергію, а в іншому випадку геть відбивши у неї бажання працювати. Але загальний концепт такий, що ми повинні вміти пов’язувати цілі компанії з індивідуальними цілями конкретного співробітника. Це про вплив, а не про директивне управління.

Ще один важливий принцип для мене – неможливо запитувати результат зі співробітника, якого ти не навчив. Це стосується як тих, хто ріс у структурі компанії з кар’єрних сходів, так і тих, кого компанія запрошує на борт з ринку. Першим важливо засвоїти насамперед теорію, основи, другим – заглибитись у бізнес-процеси компанії.

І насамкінець — найважливіше. Бути керівником – означає знати про свою команду все. Дні народження, хобі, уподобання в їжі, сімейні історії. Війна показала важливість людського контакту, коли банальне «я начальник, так треба робити» вже не спрацьовує.

Війна торкнулася всіх, і з життєвими історіями, труднощами часом доводиться працювати частіше, ніж із вузько робочими задачами. А тому, маску спочатку надягаємо на себе. І сприяння коуча, ментора, психолога для топменеджера необхідне. Регулярно підтримувати комунікацію із командою дозволяють one2one (спілкування керівника і підлеглого сам на сам), а також неформальний час разом. Важливий висновок цього року – у такому спілкуванні важливо більше ставити запитання та уважно слухати відповіді, ніж вести свій монолог. Дайте людям слово та почуєте багато дійсно цінного.

Як створити команду мрії? На що ви звертаєте увагу при наймі працівників першочергово?

Найважливіше – це цінності. На співбесідах для мене дуже важливо зрозуміти, що неприйнятно для співробітника, що може змусити його звільнитися. Оскільки я наймаю керівників, я звертаю увагу, як потенційний кандидат зазвичай входить до нової команди, які ресурси йому потрібні для знайомства з компанією, якими методами він планує взаємодіяти з командою. Важлива навичка керівника – планувати ресурси, як час та гроші, так і сили команди. Для мене важливо знати, що співробітник підтримає команду і створить усі умови для своєчасного виконання завдань і не через вигорання. Люди, що вигорають, — неефективні керівники. Самоконтроль і саморегуляція, вміння говорити про свої потреби та створювати самостійно умови для підтримки себе у працездатному стані – завдання керівника та загалом будь-якого цінного співробітника.

«Дорослі люди у бізнесі завжди надцінні» – сказав нам якось ментор під час корпоративного навчання

Звучить ніби досить очевидно, але, якщо озирнутися, навколо нас багато повнолітніх людей у глибоко дитячій ролі. Такі члени команди перекладатимуть відповідальність на інших, шукатимуть причини невдач у всіх, окрім себе. Дорослий член команди вміє самостійно мотивуватися, вибудовувати свої цілі, бути дисциплінованим, проявляти ініціативу, пропонувати альтернативні рішення.

Як би ми не намагалися провести процес рекрутингу та онбордингу за всіма канонами, яким би профі не був кандидат — це не гарантія успішного вбудовування в колектив. Ви спитали, як створити команду мрії? Пробувати. Наймати оптимальних кандидатів та спостерігати. Хтось відсіється на випробувальному терміні, хтось після 6 місяців роботи в компанії, коли цукерково-букетний період закінчується і людина більше розкривається, десь розслабляється.

Команда мрії – це і про етичне закінчення співробітництва, коли співробітник та компанія не йдуть спільним вектором розвитку. Тут важливо дати дорогу людині, щоб вона могла розкрити свій потенціал там, де їй буде дійсно комфортно виходячи з її цілей. За досвідом нашої компанії, я можу сказати, що середовище так чи інакше виводить стороннє зі своєї зони. Тому ті, хто за духом, цінностям не підійшов, згодом ідуть. Це природний процес. На роботі ми проводимо левову частку часу, і я абсолютно впевнена, що важливо працювати серед однодумців.

Ваша стратегія бізнесу та розвитку компанії, які цілі ви собі поставили?

Буквально днями вперше за історію компанії ми провели стратегічну сесію та намітили плани на найближчі 5 років. Наші цілі амбітні, ми плануємо продовження виходу на ринки інших країн, розширення продуктової лінійки, а також запуск абсолютно нових для нас бізнес-напрямків.

Як ви плануєте майбутнє за умов нестабільної ситуації, чи є у вас лайфхаки та що вам допомагає планувати?

У перший рік повномасштабної війни ми мали окремий бюджет і план на кожен місяць. Зараз ми дозволяємо собі планувати більшими періодами – пів року та рік. При цьому якісні цілі, нові проєкти ми визначаємо на рік уперед – це дозволяє команді планувати свій час та завантаження, але поділяємо на звітні блоки у вигляді кварталів. Планування – запорука спокою за часів турбулентності. Коли команда бачить, що бізнес розвивається, є цікаві завдання, мотивується рухатися вперед. Також важливо проводити звітні зустрічі, фіксувати результати, рефлексувати, що вийшло, а що – ні та чому.

Високий рівень тривоги у команді дозволяє зняти такий інструмент, як картка ризиків. Цей документ точно має бути в кожному бізнесі, а зараз, під час війни, це майже як елемент терапії. Створюючи даний документ, ви зазвичай проживаєте найгірші сценарії. Подумайте, що ви робитимете, які будуть ваші перші кроки. У процесі роботи над картою ризиків, ми включаємо варіативність та знаходимо шляхи вирішення, що знімають страхи.

Що за час війни змінилось у веденні вашого бізнесу, як війна вплинула на вашу стратегію?

З тих змін, які відбулися з перших днів війни і є досі, можу виділити віддалену роботу всієї команди. У нас є дні офісу, коли ми збираємося під одним дахом, проте співробітник має право сам вибирати формат роботи – віддалено або офіс. У нас з’явилися члени команди, які працюють з інших міст України та були найняті як віддалені співробітники. До речі, це допомогло нам безперебійно працювати під час відключень електрики, доки один співробітник не мав електроенергії, другий мав. Інші зміни часто мали тимчасовий характер або ситуативний. Звичайно, нам довелося заново прокласти всі логістичні маршрути, адже небо України закрите від польотів, налагодити роботу з підрядниками на всіх ділянках. І різноманітні операційні процеси постійно перебудовувалися.

Що стосується стратегії, то війна зняла ментальні бар’єри на кшталт «а що як не вийде», «а зробимо це за зручного моменту та всіх обставин». Вже зрозуміло, що не буде кращого моменту, ніж зараз. Так, у перший місяць війни ми запустили доставку до 5 країн Європи, на що не наважувалися кілька років. Це лише один приклад того, як може бути, якщо уникати ментальних пасток.

Чи залучена компанія в благодійності? Як саме?

«Україна у нас одна» — ці слова на початку війни сказав наш акціонер В’ячеслав Лисенко. І рівно з першого дня війни ми допомагаємо різним підрозділам української армії захищати нашу землю. Допомога армії – одна з важливих цінностей для нашого колективу на всіх рівнях. На фронт ми передали броньовані машини та позашляховики, дрони, приціли, камери гоу-про та системи відеонагляду, генератори, обігрівачі. Всі актуальні передачі техніки можна відстежити в соціальних мережах Meest China, а також особистих соцмережах В’ячеслава Лисенка. Я не підбиваю результат у цифрах, оскільки ми продовжимо підтримувати наших військових до нашої перемоги. Віримо та рухаємося вперед.