Проблемы профессионального выгорания и демотивации присущи не только работникам среднего звена, таковые встают во весь рост и перед топ-менеджерами. Отличаются решения этих проблем, ведь у работников на разных ступенях корпоративной иерархии разные стимулы и приоритеты. О том, как не поддаться выгоранию, рассказывает Джейкоб Морган, автор «Будущего работы» и других бестселлеров, спикер, основатель платформы The Future Organization и советник у CEO международных компаний.
За последние несколько лет я провел сотни бесед с лидерами бизнесов в различных сферах, выясняя, какие аспекты работы для них важнее всего, в чем они находят вознаграждение за свой труд, как сохранить страсть к работе. В наших разговорах раз за разом открывалось несколько общих тем, которыми я и хочу поделиться.
Учитывайте влияние на общество
В процессе исследований я выяснил, что лучший способ мотивировать сотрудников — это помочь понять, как их рутинные ежедневные задания влияют на общество и мир. Топ-менеджеры тоже нуждаются в видении того, как они меняют мир, и им в их позиции это даже легче сделать, чем работникам низших звеньев. Директора компаний больше вовлечены в формирование истории организации, того послания, которое она отдает в мир; они проводят достаточно времени вне компании, общаясь со стейкхолдерами и наблюдая влияние компании.
Когда я разговаривал с Джоном Хассом, CEO компании Rosetta Stone, которая делает п/о для изучения языков, мы выяснили, что он фокусируется не только на этом. Хасс говорил о понимании культур, разрешении конфликтов, повышении уровня грамотности и улучшении возможности людей по всему миру понимать друг друга. И он видит перспективы своей компании в этих сферах, так как много путешествует по миру, встречается не только с клиентами, но и с образовательными учреждениями и студентами: «Это потрясающе, когда ты видишь детей, излучающих уверенность в себе и добивающихся успеха в классе. Это заставляет меня гордиться тем, что мы делаем».
Заведите тревожный номер
Топ-менеджеры подвержены выгоранию ровно так же, как и все остальные люди, и технологии сделали эту проблему острой, как никогда. Руководители понимают, как важно всегда оставаться на связи и знать, что происходит в компании, но быть онлайн — не значит быть доступным. Эллин Шук, директор консалтингового агентства Accenture, всегда имеет под рукой «глухой мобильник», в котором нет приложений и электронной почты, его номер знают лишь несколько человек и используют им только в чрезвычайных обстоятельствах. Этот трюк позволяет топ-менеджерам незаметно уйти офлайн, чтобы отдохнуть, и при этом знать, что в крайнем случае их оповестят.
Останні новини
- Ініціатива «Марш Жінок» запускає гарячу лінію психологічної підтримки для військовослужбовиць
- Випадкова тінь: бренд FREEki та фотографиня Ірина Тітенко випустили лімітований дроп футболок із київським каштаном
- «Операторська справа» для жінок. У Києві стартує спецкурс для операторок
- Світова прем’єра українського фільму «Кілометр» відбудеться на міжнародному британському фестивалі Sheffield DocFest
- Пісня, яку не помічають: студенти Української академії лідерства презентували альтернативну пісню Євробачення,яка об’єднує Європу Новости на главной
Пользуйтесь периферическим зрением
Когда мы невероятно заняты, то чаще всего фокусируемся только на самых «горящих» заданиях, уподобляясь лошади с шорами, которая ничего не видит по сторонам. Однако для CEO критично важно иметь отточенное «периферическое зрение» и уметь замечать вещи вне непосредственного круга обязанностей. Это делает их работу более увлекательной, заставляет вовлекаться, повышать эффективность и, соответственно, сохранять любовь к своему делу. Особенно это касается топ-менеджеров в сфере информационных технологий: к примеру, Джефф Смит, экс-CIO в IBM, отмечает, что, помимо профессиональной информации, он отслеживает геополитические проблемы, тенденции мировой экономики, демографию рабочей силы, и таким образом учитывает общественные тренды в своей работе. А это позволяет быть открытым к переменам вокруг.
Мыслите лидерство как служение
Многие топ-менеджеры, в том числе Дэвид Фэйрхаст, руководитель по кадрам McDonald’s, описывают свою позицию как сервисную, а не властную. Имеется в виду, что работа лидера — помогать работникам делать свою работу лучше всех.
Когда я анализировал 252 международных компании для моей книги, то увидел, что подход «коуча и ментора» — это то, чего работники хотят больше всего. В то же время руководители тяжело борются за этот подход, так как он противоречит традиционному стилю менеджмента, «господству и контролю», который у многих практикуется до сих пор. Те, кто понимает важность передачи своих знаний другим, начиная это практиковать, сразу же убеждается в эффективности этого подхода. «Помимо обычных совещаний, я практикую личные встречи с членами моей команды, во время которых делюсь опытом и инсайтами, наработанными мной годами, и предлагаю пути, как эти знания могут улучшить умения и навыки коллег. Эти сессии один-на-один — самая радостная и ценная часть моей работы», — говорит Дэвид Фэйрхаст.
Источник: hbr.org